外包人员怎样是“管得好”？

陈　艳

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表了题为《企业的核心竞争力》一文，首次提出了“外包”的概念。而如今，外包已经越来越成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。

企业作为外包主体，以相对低的成本选择供应商完成本身不擅长的业务模块，不但降低了成本，而且能更有效地达成企业的经营目标；外包商因为接包获得了直接收益；外包人员通过自身价值的发挥和创造获得了物质收益和精神上的自我实现。所以，外包的实质是运用多方资源达成一个“多赢”结果的经营管理活动。

问题随之而来

外包管理在国内逐渐成为一种趋势，成为企业竞争的一种手段、工具。同时，企业在外包过程中也遭遇了很多难题，如缺乏立法依据，我国目前尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作；尚无衡量外包工作的行业标准；外包的多方参与又决定了外包的复杂性，经常会发生一些劳务纠纷……除却外包公司的专业性和外包规范化程度，外包人员的“管理”也成为企业一个非常“headache”的问题！

外包人员管理难题表现大多类似：外包人员“归属感不强”、“工作不积极”、“沟通不顺畅”、“任务不能准时完成”……我们也可以从另外一个角度做观察和思考，看看为不同企业提供外包工作的人各自的真实体会：

为IBM提供软件开发外包服务的朱先生：在客户公司工作很自由，我们做软件开发的工作习惯是晚上做东西，白天睡觉或者出去，基本上客户都不会对我们有约束，而且他们也经常向我们请教问题，感觉很受尊重，合作蛮愉快的。

为某数码公司提供软件开发外包服务的王先生：总体来讲还可以，但有的时候看着人家长工资、发奖金、升职总是有点不舒服，希望自己也能有那样的机会。

为某著名手机品牌商提供外包服务的李先生：我正在寻找新的工作机会，在这里工作不是很愉快，总是感觉自己不是这个公司的人，很多公司活动不能参加不说，就连日常工作中都是区别对待。和他们沟通起来也很困难，觉得自己的价值在这里无法实现。

……

由以上实际访谈结果可知，外包并非我们通常所理解的“外包出去了，可以撒手不管了”，灵活的空间、融洽的氛围更能有效激发作为非企业成员的外包人员的工作热情和直接绩效。在外包管理中，工作性质已经发生变化，企业的确从繁琐的日常管理和事务工作层面中解脱出来，但同时外包对企业的管控/激励能力、开发/整合/运用资源的能力提出了更高的要求。

外包管理首先是个或长期或短期的项目管理，发包方与接包方就项目合作达成协议，但是当外包人员进入企业工作之后，他的工作行为就必然与周围相关的岗位及客户产生关联，毕竟企业运作是个动态的系统过程，所以说外包其本质还是对人的管理，只不过这时“人”的“所有权”在第三方外包服务供应商，而“使用权”在企业方，所以在与“所有者”完成合作条款的商讨后，如何通过有效“使用”外包员工达成企业经营目标，更多的时候还是取决于企业自身。

如前所述，与企业内部员工一样，工作环境的舒适程度、工作氛围、沟通的顺畅程度等因素同样影响着外包人员的情绪和工作状态，直至工作结束。而且由于这些特殊群体所处位置的特殊性，心理上可能更加敏感。

应该如何管理

中国人民大学曾湘泉院长曾说过，“管理外包员工的最高境界就是让外包员工尽量融入到工作集体中，想尽一切方法让他们感觉不到自己的身份差别，否则不安全和不信任的情绪就会影响其工作效率。”

减少工作职责、目标不清晰带来的迷茫感

这是让外包人员融入企业的基础。由于外包人员是接包方直接派驻的，很可能会出现企业需要的和接包商告知外包服务人员的存在一定的差异，这会让外包人员感到无所适从，类似于企业中的多头领导，到底听谁的？

一般在外包前，企业会对外包内容和预期达到的目标加以明确，建议最好形成书面明确的、可执行的职责说明，以及量化的评估指标。如有可能，在与接包商商讨合作事宜时，让外包服务提供者直接参与此过程。

此外，对外包服务商应建立一套比较完整的管理体系。包括细节化可操作的、明确的个性化合同，包括具体服务内容、量化的服务结果、双方业务及管理层面的权责分配、后续服务如何提供和保障、与外包服务相关的事项衔接处理等等，不但能给外包人员提供明确的指引，也有利于减少劳务纠纷。

建立共赢意识，建立共同的工作原则和双向沟通原则

项目作为一个组织的短期存在形式，必然有其组织成员应共同遵守的组织原则和组织行为。对于外包这个特殊的合作项目，对于劳动个体来说，劳动关系并不是主要的影响双方权益的因素，真正的因素是三方的利益达成度。所以，企业方首先要有“共赢”的意识，建立利益共同体，当然这也与服务提供商和外包人员之间的合约相关联，但企业一方也可以在合同中提出要求，建立弹性的分层级的结果衡量标准，而且因为层级的不同，外包服务人员及服务提供商均有不同的获益。

在合作过程中，共赢意识应贯穿始终并落地生根。在此基础之上，三方应至少在以下原则上达成一致：兼顾各方利益原则、严格遵守和执行合同条款原则（而非通用化、形式化）、严格执行三方确认后的项目计划原则、保密原则、劳动争议预防为主原则、协商解决争议原则……

在沟通方面，要至少遵守坦诚、及时、实事求是的沟通原则。一方面避免问题的积累，不能及时解决；另一方面，要尊重事实，避免无谓的纷争。

另外，企业也应保持双向的沟通，即同接包方以及直接提供服务的外包人员都应保持积极的互动和沟通。与服务提供商，应就外包项目的可量化的结果以及确保结果达成的关键步骤、阶段性成果加以明确；与外包服务人员，则应及时沟通确保所从事工作的相应资源和支持，以及与其他部门岗位之间的衔接顺畅。而对于外包服务人员在企业中的实际表现，企业方也应定期收集，以事实为依据，以改善为最终目的，定期向外包服务供应商反馈，该言则言，不便言者他人代言。

专人管理，定期回顾

成立专门的项目小组，项目小组可由外包业务领域相关负责人（如软件外包则为企业软件开发/运作部门负责人）、人力资源部门、与外包项目/职位相关职位的任职者组织项目管理小组，按照项目管理的方式运作，以便更有效地利用资源。同时阶段性地回顾，寻求各自优点以及有待提升和改善之处，重在改善。

加快融入

任何一个团队，在从最初组合到出业绩都必然经历以下几个阶段：结合期、磨合期、默契期、效能期。对于外包人员来讲，本身带有过去固有的经验和特质，自然而然就与发包企业的文化和理念有一些冲突。在刚刚进入企业初期，要有一个相对的适应期。在结合期的时候，团队成员一般都会将自己的优点表现出来，但随着时间的慢慢推移，进一步深入接触进入磨合期之后，大家的个性才慢慢表现出来，这个时候也是矛盾最多的时候。

对于外包项目管理者，要抓住“结合期”有限的时间打好铺垫，多引导激励正面项目目标达成需要的语言和行为，通过各种方式与“新员工”进行多种接触，并观察项目组成员之间沟通行为表现。在掌握事实的基础上有技巧地带领项目团队顺利通过“磨合期”，形成团队特有的沟通方式和行为方式，在产生效能的基础上更快达成项目目标。

而人力资源管理人员，也应在策划如何更有效地激发外包员工的工作积极性，如何让外包员工更快融入组织环境、适应企业文化上多思考。如入职欢迎会，专门针对项目组开展的活动等，而且开展的活动应尽量安排由项目小组成员或与外包服务人员相关联的岗位人员共同参与。只有尽快让外包服务人员融入企业，消除他们的不安感、不被信任感才能更好的发挥他们的价值。

充分的尊重和信任

“外包”还体现了一个管理原则——“让专业的人做专业的事”！外包人员一般都是在某个领域有一定专长的人，这类人才都有一些特性，其中之一，就是需要外界给予充分的尊重和信任。

尊重主要体现在外包人员所擅长的专业领域。在自身所擅长的领域内拒绝“人为”的挑战。也就是说，既然企业在这个领域不想自己做，而是请外面的专业人员来做，就应当以对待一个专家的姿态来对待他们，而不能当成一个“内部员工”来用，更不能随便的提出质疑。在日常工作沟通中，应时刻保持平和的心态，平等的姿态，形成一个知识/技术沟通的氛围。

信任主要体现在营造的工作氛围以及对外包人员个人的关心程度。如果力所能及，外包项目负责人应密切关注外包人员的生活状态和情绪变化，尽可能的予以疏导，以免生活情绪工作化。最好设立一个额外的激励机制，外包人员除了和所属公司有利益关系之外，如果表现优异可以给予物质或精神奖励，任何人都是需要激励的。

建立外包人员的胜任标准和退出机制

在任何项目运作过程中，总是存在着太多不可预测的风险，对于企业来讲，最大的风险就是投资没有收益。而和收益相关的主要在于两个方面：第一，运作项目的团队是否具备资质和能力；第二，一旦项目中项目成员发生调整或任何不可控的变化怎么办。

胜任标准是要根据项目运作特点和需求在筛选合作伙伴的时候充分考虑的。基于公平，也应面对所有外包服务提供商公开以上胜任标准。

退出机制应体现在合同的具体条款中，同时项目负责人应确认外包服务人员已清楚此项内容。在实际项目运作过程中，项目负责人要根据外包人员体现出来的胜任特征进行进一步核实，如果外包人员明显不适合相关外包工作，则应坦诚用事实（非主观）与项目服务提供商沟通，按照既定的合同条款及时更换服务人员，以免造成更大损失。

需要强调的是，对于外包人员的管理，一定要讲究“内外平衡”，虽然说外来的和尚好念经，但是也不能因为过于器重外来人员对企业内部员工造成伤害。外来的和尚毕竟只是短期合作关系，建立一个多赢的积极的互动平台，让内部员工和外包人员在互动中得到学习互补和提升，真正将他们的知识或技能留存下来为企业创造价值，才是实现了外包的真正价值!