并购后整合的难与易

李　彤

进入二十一世纪以来，中国市场的企业并购如雨后春笋般的蓬勃兴起，风起云涌。既有国内企业之间的并购，如华润对啤酒行业的整合；也有如TCL并购汤姆逊,联想并购IBM等跨国并购，并购与整合已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。

但是，大部分企业并购后却未能实现期望价值。因为有些企业只在并购谈判上倾注全力，而忽视并购后期的资源整合与专业管理，最终导致并购策略的失败，甚至品牌形象危机。所以，并购完成后，必须对所并购企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。比如，收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和人事文化的风险。这些风险有一些是收购完成前就可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。

但从某种意义而言，并购容易整合难。并购企业要进行及时有效的财务整合、组织结构整合、战略整合、人力资源整合和文化整合，它们不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败，这不能不引起人们的重视。

我们都说并购后的整合比并购本身更难，那么整合难，究竟难在哪里？

美国著名并购专家Lajoux列举了15家并购研究机构对并购失败原因的研究结果，通过对其结果的分析发现，在已知的原因中，直接与整合相关的达50%；并购后整合的经历者们，也没有一个不说并购后整合难的。但真要具体一个个地列举难在哪里，似乎能列举一堆，却又觉得似乎并没有说到点子上。所以，我觉得关键是要找出：为什么整合难？据相关方面的研究，可归结为四个方面的因素：

第一，时间的压力

并购后许多决策、行动需要快速做出，如资产需要尽快过户，新进企业的战略定位、组织框架、高层人事等都需要尽快完成。这些都意味着，决策者在还没有对被并购企业及人员有一个充分了解的基础上，就要做出各种各样的决策，而且还得保证决策是正确的。

并购是企业快速扩张的有效途径，也是企业的重大决策与投资，股东等外部利益相关者、社会各界都会给予较多的关注，大家都希望尽快看到成效，在无形中也进一步突显了时间的压力。

第二，人员的因素

并购后整合中，被并购企业的决策层、管理层与业务层各个层面的人员都会被卷入，而且是包括个人利益的卷入，这就意味着其难度会远远超过一个企业全面的变革。而且对于一些强强联合的并购，如钢铁行业的Mittal并购Arcelor，联想并购IBM PC，不仅是单方的，而且还是双方的各个层面的人员地卷入。

而两个企业文化的差异，甚至是巨大的差异，会加剧人员整合的难度。

在缺乏很好整合两个企业资源与人才的情况下，人员整合的难度会更为突显。

第三， 同步性

在并购后整合中，大量的战略、战术层面的决策都需要同时做出，而决策之间又是相互依赖的，需要有一个先后次序。面临同步做出大量的决策，往往会导致临时性的决策与长期的战略决策相予盾。

第四，涉及范围广

并购后整合涉及企业的方方面面，在各个业务领域与职能领域都会涉及，大量的整合项目涉及各个方面，各种风险并存，而正常的业务还要开展，而且要开展得更好，才能显示出并购的价值。

上述四个方面的因素交织在一起，并在实际千变万化的内外部环境中，要得以控制。所以说，并购后整合，难！真是难得其所！

刚刚谈到并购后整合难的原因所在，那么并购后整合要想克服种种难关，取得成功的关键要素有哪些呢？

其实，并购后整合要想取得成功，会涉及到很多方面的因素，如：

* 建立整合计划。通过建立整合计划理解、把握并购的目的，然后根据这个目的来选择适当的整合方法，比如，如果并购的目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额，那么快速的整合是取胜和成功的关键。

* 建立负责整合管理的团队。65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的。项目小组的三个层次：指导委员会；整合管理小组；技术小组。

* 留住关键员工。并购给员工带来很大的不确定性，受到心里和情感的冲击。担心自己在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响，将来自己向谁汇报等。

* 有效地整合不同的文化。70%的并购交易在三年内承认失败，可以说文化冲突是失败的主要原因之一。比较普遍的错误--完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤，而真正有效的整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化

* 沟通。沟通虽然费时费力，但很多并购失败案例表明缺乏有效沟通可以使整合工作功亏一篑。

从我们实际的感受来看，并购企业一定要树立一个价值观：业绩的增长才是硬道理，将被并购企业管住并非目的与关键。

您参与过很多大型企业的并购整合项目，请您具体描述一下并购后整合工作的整体框架应该是怎样的。

众多的咨询公司都提出了自已的并购后整合工作的整体框架，归纳起来这个框架大概包括整合的目标、原则及具体的工作框架。

整合的目标一般都是取得1+1>2的协同效应。针对具体的整合还可提出更为实际的整合目标。这里我就不详细展开了。

而整合的原则至少包括平稳过渡及协同先行，这两点非常重要。根据具体情况还可有更多的、符合实际的原则。

整合的具体工作框架一般包括：整合组织的成立，一般由企业高层挂帅，各相关业务与职能领域的领导与专业人员构成，而且还要有一个协调各方案的整合办公室（PMO）；整合阶段的划分，一般包括整合准备与策划阶段、快速见效阶段、系统整合阶段；整合任务的分类分级，包括整合准备与策划任务、平稳过渡任务、快速见效任务、体系整合任务。

企业完成并购后如何进行整合呢？具体从哪些方面去整合呢？

从我们的研究与体会来看，对中国企业来说，从如下四个方面逐步展开整合至关重要：

* 保护并购企业的权益与避免风险，其主要体现在资产交割或过户，法律手续的办理等工作的尽快展开。

* 平稳过渡，其主要包括尽快确定新进企业的战略定位、组织框架、高层与关键岗位的人选，以尽快稳定人心；对关键人员要尽快谈话并稳定下来，对关键的客户要尽快拜访、稳定；以及其他保证平稳过渡的措施与任务。

* 快速见效，更准确地说是协同大于整合。并购后整合的根本目的并非通过整合将新进企业管住，其根本目的是取得双方整合后价值的最大化，而其中最有效的是让新进企业的业绩快速提升，所以并购企业如何向新进企业提供协同或支持，促进新进企业业绩的快速成长是非常关键的，而且其良性影响多。如米塔尔在参股华菱时，提供技术支持，提供降低采购成本的采购渠道都非常受华菱的欢迎。

* 进行策划，有序进行整个体系的整合。对于将新进企业纳入并购企业的体系是一项需要进行充分策划的工作，做好策划，有序进行，避免被并购企业的抵触，是一项非常有效的措施。

只要公司并购后实现了有效整合战略，就可以很顺利地发展吗？整合是并购的“终点”吗？

其实，企业完成并购后的有效整合，并不代表就能够安然无恙，还必须随时有效应对企业并购与整合过程中会出现的各种管理问题，特别是外部公共关系方面的一些危机点，往往让人措手不及。

我认为解决这些问题有两个关键的方面：

打好基础

打好基础是指前述的保护好并购企业的利益与防范风险、平稳过渡、快速见效。上述三方面的工作做好了，往往能取得并购企业、被并购企业、利益相关者以及社会各界的认可，会为开展更大规模的整合打下良好的基础，各种风险、冲突利于在一个宽松的环境中得以解决。

建立问题“分类分级、分层处理”机制

在实际中，解决这些问题往往是通过问题升级机制得以解决的，一般包括：

具体整合项目层面的问题（一般问题）：包括影响单个整合项目进度、范围和目标实现的问题和同时对多个整合项目有影响的问题和风险；

专业领域层面的问题（中等程度问题）：包括仅对单个专业领域的范围、进度和范围有影响的问题或风险和同时影响多个专业领域整合工作的问题和风险；

整个整合工作层面的问题（重大问题）：影响整合工作整体范围、工作计划、预算和目标实现的问题或风险。

针对上述不同层面的问题，根据企业成立的整合组织的情况，明确不同层级与类别人员的职责，如整合项目组成员负责发现问题与提交问题分析报告，又如领导小组负责解决重大问题等等。

还可通过如下方式进行灵活处理：日常解决方式，通过周例会、双周例会、月度总结会议、季度总结会议、阶段总结会议等会议对各个层次的问题加以解决；专题会议，根据实际情况，定期或不定期可召开各个层次的专题会议，就相关的事项进行重点研究和协调。