ＩＴ系统整合：两个更大的信息孤岛？

姜　波

企业并购过程中，要进行产品线、品牌、企业文化等多方面的资源整合，必然要涉及到IT的整合。在当前的企业运作中，IT系统已经成为重要的信息流支撑平台。IT整合的目的是，使整合后的企业达成信息系统的统一性，业务运营透明化，进而达到分权、授权的有序性。如何在整合过程中发挥IT在企业中的作用，是摆在企业信息主管面前的重要课题。

整合不应是单一组织的融入，应该是组织的整体能力的变革。

整合之道—整理，合作

成功并购并将其整合，对于企业来讲，会出现一加一大于二的效果。通过并购，将有着某方面专业特长的企业合并到自己的旗下，得到了大量的行业知识与专业人才，以及营销网络、客户群，从而大大增强了核心竞争能力。

并购后企业的整合过程，也是企业学习新知识的过程，这一过程的长短往往决定了企业的整合效果。相对于企业要学习的内容来说，这一过程的时间往往是不够的。如何在短时间内将外来的知识进行消化、吸收、升华，是大多数并购企业所面临的问题。有些企业由于没有时间观念，常常在并购上失去很多应有的资源。有的企业因为一次的失败，宁可重新建设一个新的企业，也不再做并购。事实上，针对于并购来说，企业的出发点与落脚点并不相同。双方企业在收购前，往往会展视自己优秀的一面。而收购后，双方的情况互相敞开，缺点暴露出来了，往往会认为现状与收购目标有了一定的出入，从而出现这样那样的问题。相信每个并购企业都会有这样的困惑。事实上，并购如果是企业获取能力的起因，整合就是企业实际获取的能力。并购企业应当在整合过程中树立合作开放的态度，与被收购方一起集体参与达成共识后，依据共识，强力执行。时时应当告诫整合过程中的双方，互相开放体系，互相融合才是整合之大道。

整合不应是单一组织的融入，应该是组织的整体能力的变革，依据外来组织的实情，有计划、有目的地吸收外来知识与能力，将外来知识通过自己组织的变革，形成自有的核心能力。如果说整合之前的两个企业各有各的业务流程与能力，那么整合之后的企业，应当成为拥有两个企业的共同升华的第三个企业。这一点对于并购企业来说尤为重要，不要认为只是被收购企业消失了，而是收购企业也随着并购整合过程而消失。如果没有这种变化的准备，那么并购后的整合效果会大大折扣，随时可能会出现失败的结果。整合过程不是派一个接收大员，照单全收这么简单，而是要有变革自身的勇气与能力，把收购、整合的过程视为重塑自我的过程。

通过对上述原则的描述，我们可以确认：IT的整合在企业并购和整合过程中必然起着不可替代的作用。IT系统作为企业的信息神经系统，不仅仅覆盖了企业整体供应链和业务流程链，而且对于企业内部知识的保存和有效复制起着重要的作用。对于企业并购后的管理思想、管制体系乃至具体业务的整合，IT系统既是整合目标，也是整合工具。

IT系统的整合目标，会深刻地展示企业文化内容。其整合成功与否，与企业文化的宣贯是否到位是互相联系、互为因果的。

IT整合，文化为先

企业的并购整合，首先要整合双方的企业文化。企业文化是伴随企业成长过程发展起来的，文化的整合有利于企业员工认同组织的变革，了解组织变化的根本目的是为了企业有着更好的发展的前景，避免企业员工冷眼观看企业的变化，无视于企业良好的发展前景，被动地接受整合过程。所以，企业整合的第一步应该将企业的文化按照取优择良的整合后，再将企业文化宣贯到员工的思想当中。良好的企业文化应满足以下几点：

*能够说明企业的远景，让大多数员工相信企业的远景目标是能够实现的，对企业充满信心与自豪感。

*具有可操作性，能够让员工的价值取向与企业的价值取向一致。从而愿意帮助企业成功，实现自我价值。

*让员工有着源源不断的向前发展的动力，一般会以危机意识出现。

*有感染力，能够很快地被企业员工所接受，所运用。

*具有可传播性，能够被员工自觉地传播与运用。

*具有判别性，能够让员工很自然地明白，哪些行为符合公司企业文化，哪些行为与文化相违背。

*具有开放性，能够自觉地向着良性方向完善、发展。

依据以上标准对公司的企业文化进行有选择的整合，将会取得比较好的价值认同效果。实现被收购企业人员思想的转变，从而快速成为企业的一员。认同企业日常事务中的处理方法与处理原则，产生归属感，乐于在企业中成长发展。从而留住人才，留住经验。

目前，IT系统已涵盖企业生产经营的方方面面，是流程化、规范化的企业经营生产运作平台。其运作原则和操作模式，在很大程度上体现了企业文化特色。所以，IT系统的整合目标，会深刻地展示企业文化内容。其整合成功与否，与企业文化的宣贯是否到位是互相联系、互为因果的。

被整合的业务要想真正发展起来，最终要进行以服务业务单元为目的的整合。

IT对于业务单元整合的支撑作用

业务单元的整合，应按照企业自身所处行业的客观情况，通盘考虑、规划，理清各单元之间的从属关系，找出重点业务单元。重点业务单元应该有着良好的发展方向，当前或未来能够给公司带来可观的收益。对于非重点业务考虑是否取消或是中止。避免业务单元重复，或是业务单元从属关系不清，什么业务都做，什么业务都不精。总之，就是本着宁缺勿滥的原则，对自身能力和未来发展有明确的认识。事实上，企业都应该对自己的业务单元有一个明确的认识，这样才能在并购之前了解应该并购哪些业务，并购之后应该如何整合业务单元。根据管理专家的分析，大多数并购未能成功的企业就是在细化业务单元的环节上出现了严重失误，从而导致了整合不彻底，造成资源浪费。表现在业务单元划分不清，什么都做，什么都不精，实际上仅仅进行了单一组织上的整合，而没有进行业务单元级别的规划重组，整合不彻底。

合理按排业务单元的布局，将现在带来收益的业务、未来可能的收益业务进行有效的搭配，依据时间坐标，进行合理的划分，避免业务单元在带来收益时有时间上的空区，从而影响企业的现金流。业务单元的布局遵循A单元后有B补充，B后有C……在收益上有着互补的情况。安全合理地设置业务单元的层级，确保整体企业目标有基层业务单元的支持，阶段性目标能够通过每个业务单元的运作不断地加以实现。这就是通过明确业务单元对企业整体收益所要担负的任务，从而在业务整合时间上有着更优化的安排。

针对重点单元组织重点业务流程的优化，以保证业务流程能够以最佳的方式，对重点业务单元进行强有力的支持。依据业务内容，参照整合双方的经典流程进行合理地划分、优化，实现双方流程的有效整合。企业流程应以业务运作为基础，而不应以权力为依据。应以促进业务单元顺利流转为原则，进行管理流程的变革。以业务单元为依据，减少管理层对于权力的诉求，实现业务的自然变革，是企业业务单元整合的最佳实践，也是整合是否能够顺利进行的重要原则。例如国内某知名IT厂商的收购整合，常常会被作为己方高层安排工作岗位的一种方式。这样做的好处，是留住了企业的人才。缺点是以权力为转移的整合，并不能代替以流程为转移的方式。被整合的业务要想真正发展起来，最终要进行以服务业务单元为目的的整合。这一原则如果不被重视，往往会演变成为变动的整合，要么在经营成果上出现被动，要么在人才流失上体现被动。总之，大多数没有成功整合，或者整合效果不好的企业就是没有正确处理权力与流程之间的关系。

建立完善的业务保障体系，以全员激励做为保证业务单元发展的必要手段。限定企业整合目标日期，保证目标的完成。企业的经营目标是由业务单元实现的，将激励制度与业务单元的发展进行有机的整合，保证业务单元的发展与员工收益提高相一致，从而将战略目标进行管理落地，实现战略目标的细化管理。事实上，对于企业来说，整合是新的变化，又是常规管理。企业应将整获取新能力做为一种常规能力建设，让整合做为日常管理措施之一，而不是特例的工作流程。从而让整合更加自然，让企业成功获取新能力是整合管理的重点。

IT系统是企业的信息流平台，可对上述过程给与有效支撑。在以各分项业务管理系统为基础、BI为高级应用的现代IT系统架构体系中，信息流自下而上地流动、汇总、分析，自上而下地溯源、钻取，都体现了各业务单元的整合、布局对于企业整体战略的支撑性。上述数据的流转、综合、分析，直至决策目标的分解下达，都通过IT系统各模块实现。所以，基于这一系统基础上的数据运行，有可读性、可回溯性、可追查性，是企业并购重组后实现业务单元整合的可靠参考依据。高层的合并报表、中层的执行依据、底层的操作流程均将在此基础上展开。

IT的整合对于企业来说，是尤为艰巨的，需要大量的投入。

IT如何有效整合

在企业并购整合的过程中，IT既是工具，也是整合对象。那么，如何做好IT系统的有效整合呢？IT的整合对于企业来说，是尤为艰巨的。IT的整合需要大量的投入，尤其是，如果业务整合并未达到最佳实践，IT部门往往需要随着整合的深度，不断进行变化、整改，这就导致了IT在整合过程中，启动最早，结束最晚。这就需要留出适当的业务提前量，将IT系统流程适当地调整到业务前期，保证IT服务对于业务的有一定的前瞻性。

◆ IT关键能力的整合

对于企业关键能力达成的促进方面进行有效的保留，不能达成的方面进行相应的升级与提高。

◆ IT系统规划的整合

依照企业战略规划的整合变化，对IT系统的规划进行不断修订，保证系统能够在战略执行过程中，持续不断地提供服务，促进战略目标的实现。

◆ IT基础资料、基本业务、历史数据的整合

对于企业所处行业的关键信息资源进行划分，制定整合过程中的实施方案，重塑企业IT能力。前期可以从打通信息通道，将二者的信息平台进行对接入手，对于应当保留的资料、业务、历史数据，进行平移、备份，或是引入到分析数据库中。便于对信息系统进行整体的分析，保证信息数据能够依照来源、去向进行分析。

◆ IT架构的整合

针对整体IT架构依照整合过程的深入，成立专门的整合管理部门，要求被并购的IT组织的并入，从系统操作性上整合IT架构，使得整体IT结构能够支持新融入的业务。

◆ IT组织的整合

IT组织的整合，要考虑两公司的前期投入。如何利用原有系统，如何在系统中按照SOA规范进行合理的配置，保证各系统的IT投入达到最优。以此为目的对IT组织进行变革，促使IT组织适应IT变化，避免形成IT服务机制与业务运作不相适应的情况，造成IT失真。

总之，并购之后的整合过程，不是简单的一加一等于二的算式，而是要两方组织在思想上高度重视，主动应对变化带来的各种情况，将合并过程转变为管理、业务变革的过程，使得合并后的组织有着更强的生机与活力。

企业整合重组过程是企业重塑自身的过程，更是企业对于内部管理体系进行整体变革的过程。只有这样，整合才能来得更加自然，获取到的才不仅仅是一个企业的实体，而是在这个实体之上的一切经验、知识的借鉴、升华。从这个意义上说，如果企业内部哪一个组织在整合过程中不积极，那么这个组织已经在阻碍企业的发展了。企业信息主管及其下属的信息化建设队伍，在这个过程中应作为积极的促进者出现，为达成企业的整体战略目标服务。