李华焰

牛鞭效应是对案例企业目前状况的最好概括。解决之道就是贴近客户，分级管理，小批量预测方式生产，结合物流改进，提高补货频率，和经销商一同成长。

多么熟悉的场景和似曾相识的抱怨！各位读者所在的公司，是不是有同样的问题呢？案例中，郑总一方面对高库存、积压过时的各类款式鞋样忧心忡忡，另一方面，却不断地接到市场告急，销售一线急缺新的款式供货，生产线上已经排满了原先订货的款式鞋样的半成品。

问题发现篇

郑总认为，这种现象的出现，并亟需解决的问题都是公司众多基础管理问题的“表象”。解决这个问题必须从问题的根源上下手。

对客户需求、流行款式的信息把握不准确，是最根本的问题。

物流经理的一句话让郑总找到了问题的头绪：“其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。”服装鞋帽行业流行趋势明显，女士鞋业更是一年一个趋势。过量的预计款式的客户消费量，导致了实际需求没有那么高的时候，积压就成了必然的结果。现在经销商为了保护自己，选择供应商时，都要求厂家帮助消化滞销、过季的女鞋。郑总紧蹙着眉头，面对几堆前年、去年的老款鞋沉思着……

计划经理提到“每次开订货会的时候，各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单”的事情提醒了郑总，没有很好地参考本地市场的流行趋势、客户喜好，主观地认为大家订货多的款式一定流行，客户一定认可。一切全凭经验的话，一旦大家订货的款式并不能打动客户的心，滞销的情况自然也就发生了。

那缺货是怎么发生的呢？也许两种原因造成了这种情况的出现：流行款式没有把握准确，生产供应迅速调整的能力不足。订货会时，设计部门根据国际潮流设计的女鞋没有被大家所认同，订货量较少，等到市场对某几款女鞋反馈出极大的需求量的时候，生产线正在为加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式订单只能延后。等到订单转化成成品的时候，客户已经转向其他供应商那里了。

原因在哪里？信息失真，信息滞后，信息缺少共享。

发现了问题的本源。那么是什么导致这种情况发生在案例企业中的呢？

首先是需求的反映不真实，库存周转缓慢。计划经理提到了分公司在订货时，缺少客观性，对本地区的销售库存情况不是非常清楚，只是采取扩大订货批量的方式，来避免不同款式可能缺货的风险。分公司的仓库中积压着三年的库存，没有消化掉，又在按照原有的作业方式进行订货，不断的重复着“订货→部分销售→积压→再订货”的怪圈。

第二，门店单产不足，业务重点不突出。单店平均产出不到200万（4亿销售额/200家门店），而成品库存平均每家门店就有50万。这还不包括其他代理商和店中店的库存。每年30个款式，平均每个款式产出也就不到1500万。

第三，信息反馈缓慢，订货周期长。没有信息化支撑，计划、预测、库存报表以及销售报告全部手工维护。月度报表的上报制度，对于快速变化的女士鞋帽市场来说，无疑是竞争力的极大损失。在进行生产计划调整时，“现在数据都是靠人工盘点，数据靠人工输入”，分公司对于渠道和零售端的库存量反馈滞后，并且不准确，这对于计划调整产生的作用不明显。多生产就是多浪费！

第四，部门间缺少协同，缺少跨部门需求协调。公司内部，各个部门经理只对自己负责的一摊子业务负责。属于“院墙主义”，只关注自身部门的问题，并不从公司整体供应链的角度出发来面对客户需求。

第五，物流作业效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必须进行倒垛的方式进行捡货。无法满足小批量快速物流的需求。而多级物流分布，也使得物流库存信息反馈不准确，速度缓慢。

最后，缺少对于积压库存迅速处理，回笼资金的管理政策和管理流程。积压三年的成品仍然在仓库中保存，一方面说明信息化水平低下，另一方面更是体现了各个部门对积压库存的漠视。

方案解决篇

郑总应总结以上的问题后，一步一步地解决这些问题，可以考虑通过借助IT技术来支撑自己对公司供应链的整体优化。那么第一步应当如何入手呢？

郑总可参照国外、国内优秀的服装厂商的做法，了解诸多最优实践，包含：和经销商分摊库存成本，为经销商或者终端主动补货，做到VMI；通过电子商务和经销商的互联，由此获取最为快捷和迅速的客户需求变化。可提出实现终端库存的最小化目标，并将供应链优化的目标定在为经销商、最终零售终端管理库存，从而达到准确获得客户需求，及时补货，并和渠道共同发展的目的。

首先，郑总应开始内部供应链的优化。

处理库存积压品，建立标准处理流程

第一步，盘点库存，消灭过量生产、滞销、积压带来的浪费。1亿元积压的货物，产生了大量仓库占用和仓储成本，如果进一步下去，物流的流畅性根本无法保证。外租仓库，只会使仓库面积越来越大，而随之而来的库存积压状况依旧不能解决。所以第一步，郑总应将仓库中多年积压的各款各样的过时款式通过各种方式促销，消化掉。一个途径，可以将产品销售给西部或者二三线城市经销商，快速回笼资金；另一个途径，可以将产品采取新老搭售，高折扣出售。借此机会，郑总就建立了一个处理积压库存的管理制度。

内部供应链信息化

第二步，改变现在部门间报表、订单流转仍然依靠手工的方式。郑总应该寻找一家能够帮助自己，并在鞋帽行业有深入经验的ERP供应商帮助自己搭建一个库存共享平台，先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上。从而能够将交易数据在每日日结之后，直接呈现在各个部门经理面前。

改变供应链经营策略：ABC分类管理，改变订货和物流管理方式。

改变订货方法和订货策略。针对目前零售点多、款式品种多的情况，郑总应当考虑从20/80原则出发，进行分级订货和重点管理。ABC的分类管理，在保证地区收入、产品收入的基础上，实现对客户需求的分类管理。

为标准化物流作业和订货管理的规范性，公司可以将鞋款的订货策略、订货方式改变为按照混码配箱的订货方式，基于最小起订点，约定若干种装箱方式，按照固定的装箱款进行订货（比如，12双一箱，不同鞋码，36，37，38，39，包装配置为2-3-3-4，或者4-3-3-2）。这样一来，仓库存储、捡货时，按照箱码规格进行存储、运输，能够很好地提高物流效率，而订货时，也能够很好地体现出南北人群的身体特征差异。这种情况下，也为条码系统在公司供应链，包括渠道领域的应用提供了基础。快速流动的库存，将极大降低对仓储空间的需求。

为了减少大批量订货会订货带来的预测错误或者预测大规模调整等问题，可以将一次性订货后续调整的方法，改为小批量订货试销，再按照客户需求喜好，进行批量订货。这样的话，生产批次量下降，调整生产计划的可能性就得到提高。

在完成了内部的供应链经营策略的整合之后，郑总还需要将目光转向与经销商渠道的协同上来。

进一步建立分销平台，和经销商共同管理库存

内部物流以及库存管理能够正常运转的时候，郑总就可以进一步与经销商整合起来，解决对最终端需求的有效把握。

将分散在各处的仓库，集中为大区物流中心和地区物流中心。分别对不同ABC级别的地区和客户制定响应政策，零售店以及经销商处，仅保留少量成品鞋。每日日清日结之后，物流中心根据所辖终端进行milk run配送。这样，一方面减少终端库存管理压力，降低日常盘点库存的工作量；另一方面，更能够快速地获取当地款式、流行的消费情况。

在此基础上，将经销商纳入到系统中来，主动的配送机制，为经销商节约了大量的运输成本以及仓库空间，换来的是经销商对公司的信赖与依赖，经销商也会主动配合将库存等信息及时反馈到信息系统中去，从而使公司能够获得直接、第一手的客户需求情况，为预测、计划、采购提供了小批量作业的前提。

综上，“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业供应链管理的的通病，案例中，这两个概念具体化，“高库存”实际是往期积压、滞销，以及现在正在生产，客户却不再需要的鞋，而“缺货”缺的正是客户需要的款式女鞋。企业要解决此类问题，根本出发点，就是努力消除各个层面的信息障碍，用信息代替库存，

并努力寻找客户真正的需求，按照客户的需求进行供应。