斯隆的用人艺术

樊宏望

有这么一本书，在1963年首次面市时，就立刻成为超级畅销书。世界首富比尔·盖茨坚信该书是所能读到的最好的商业著作，《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的第一名。而管理大师彼得·德鲁克记不清曾经向多少人推荐过此书了。这本书的名字叫《我在通用汽车的岁月》。它的作者是艾尔弗雷德·斯隆。

斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。斯隆1918年担任通用汽车公司的副总经理，1923年成为该公司的总裁和首席执行官，直到1946年。在他的领导下，通用汽车公司从一个面临垮台的企业成长为汽车工业的巨人和全球最大的公司，而且是美国经济的标志之一。斯隆的管理创新被公认是企业管理的典范。斯隆同时是一个用人大师。

对人的管理最为重要

据德鲁克考察，斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题。在斯隆的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而不是公司政策的研究。有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。而且，是一个零件小部门里的技工师傅之职。德鲁克对此大为不解。走出会议室时，德鲁克问斯隆：“您怎么愿意花四个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”对此，斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇，就是要我作重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？落实决策的，正是这些基层员工。”

斯隆认为世上没有最好的用人裁判或伯乐，“世上只有能作好人事决策的人，和不能作好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

通用汽车公司的主管会议在人事决策上，经常争得面红耳赤。有一回，他们全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕令人称道，把问题解决得尽善尽美。突然间，斯隆插嘴道:“你们说的这位史密斯先生的纪录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝?”大家语塞。

接着，斯隆又针对另一个人选的讨论说道:“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天成就的？”大家于是又说了一通，听了大家的话之后，斯隆说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，这位乔治先生在通用公司最艰难的时候，走马上任成为一个大部门的总经理，果然是公司有史以来表现最杰出者。

斯隆值得称道的就是杜绝管理者在“人事”方面的浮躁甚至草率。在他看来，评价一个人，一定要全面、综合地看。比如看到危机处理的出色，更要考察为何有危机出现。没有天然的人选，重要的是如何把人安插在最适当的位置，然后自然会有不俗表现。这是斯隆“人事”艺术的重点。

鼓励员工及时提出异议

在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于事业发展，所以在工作时也并不提倡开诚布公。这种做法的结果是，公司成为老板的“一言堂”。

所以当杜兰特卸任后，斯隆的第一个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。斯隆不仅允许员工提出异议，并且鼓励来自各个方面的异议，认为这是管理过程中必要的一环。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见，而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的奴才。

斯隆反复指出，公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。无论提出异议的人脾气如何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。有一次，一位同事与斯隆发生矛盾，很多人都认为，斯隆完全可以对此置之不理，当时通用的一位律师问道：“既然这位员工如此烦人，您为什么不把他解雇？”斯隆反问道：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。”

1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢对工作计划提出质疑。在当时，这个言论对通用高管来说是不可接受的。几个高级主管脸都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当做是“人”。资深主管们一致同意:“给他一笔钱，叫他滚。”但这时，斯隆却反对这么做，他说:“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升为芝加哥电机部总经理。那时这个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说:“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”

保护“有责任感和想象力的人”

斯隆对人才的态度，首先是爱护，特别是积极保护勇敢承担责任的人才。

1932年，通用汽车公司的董事会准备让凯迪拉克公司停产。凯迪拉克这个品牌很可能会由此永远留在美国汽车产业的历史里。凯迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年轻工程师闯进通用执行委员会的会议中，请求大家给他10分钟时间，让他提出一个可以在一年半内让凯迪拉克起死回生的方案。由于斯隆对坦诚的欢迎和鼓励，他得到了这个演说的机会。有一个与会的董事说:“德雷斯塔特先生，你了解吧?要是失败，你在通用的职业就不保了?”德雷斯塔特说:“是的，这点我很清楚。”这时，斯隆突然大声说道:“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。”德雷斯塔特继续说：“您关心凯迪拉克的前途，我关心您在通用汽车公司的前途。”

斯隆的逻辑是，凯迪拉克固然重要，公司内部“有责任感、主动、有勇气和想象力的”人才更加重要。事实上后来德雷斯塔特不仅拯救了凯迪拉克部门，而且让这个部门成为通用的摇钱树。1962年，这一高利润车型的销售量接近160000辆，并且成为美国豪华车型的经典。

不在工作场合建立私交

在说到自己的管理风格时，斯隆说：“总裁的职责就是要做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的好恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该是绩效和性格。”

斯隆先生在担任通用总裁的50多年时间里，没在通用公司结交一个朋友。要想和他成为真正意义上的朋友也可以，那前提就是---你先离开通用，之后才能建立真正的情谊。而且，他从不在公开场合谈论自己的喜好、家庭。所以，在常人眼中，斯隆先生是一个刻板、固执、严厉、专注工作、不讲感情的人。

然而事实上，斯隆是一个爱好广泛、热衷交际、爱憎分明的人，更是个有情趣的人。斯隆年轻时爱好交友、游玩，有许多好友。但是他担任通用总裁后，却把自己孤立起来，不与同级主管亲近，对他们都以礼相待，保持同样距离。他也有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁的雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒则是克莱斯勒的创办人。克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆的解释是:“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比常人都要高的薪水，不是让我来交朋友拉关系的，我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策，假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因为责任在身，我不得不放弃在工作场合建立私交。”

斯隆还认为，“专业人才”不应该透露自己的兴趣、信念和私人生活，这是他的私事，和“专业”无关。所以，斯隆从不在公开场合谈自己的爱好、家人。在介绍他的书中，他坚持不让编辑加入两页介绍他的家庭、童年和早期生涯的文章。

他手下的35位高级主管，风格迥异，各有特色。斯隆曾在私下里说，他们都有自己的想法，每个人都与别人不同，他们不知道我喜欢什么，就不会因为我的喜而喜，也不会因为我的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。

的确，管理者一定要善待下属，但又要与员工保持距离。上有好者，下必甚焉。要想成为一名优秀的管理者，必须做出必要的牺牲。正如斯隆所说的，“孤独、疏远和严肃有可能和总裁的性格不相容——这和我的性格也是格格不入的。但是，这样做是我的责任。”

此外，管理者要将自己的注意力集中在员工的工作绩效和性格上，评判工作时要就事论事，不能掺杂个人恩怨、喜恶。斯隆说:“我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。

也正因为如此，斯隆领导下的通用，形形色色的人都有。而斯隆说:“这就是通用真正的力量所在。”

(摘自《海峡通讯》2008年第2期)