别让短视毁掉一个成长型行业

西奥多·莱维特

短视会毁掉一个企业或行业，这并不是危言耸听，越来越多的案例在验证这一观点。

其实，最开始时，每一个重要行业，都曾经是成长型行业。但是，一些目前被人们普遍高估的行业，却正面临着衰退的威胁，或者已经停止增长。

究其根源，企业成长受到威胁、增速减缓甚至停滞。不是因为市场已经饱和，而是因为管理不善，无法对市场作出前瞻性的判断。

不能以产品为导向

如果某铁路运输停止增长，可能不是客运和货运的需求已经萎缩。相反，需求仍在增长。铁路公司陷入困境，不是因为它的需求已被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)替代了，而是因为铁路公司自己未能满足这些需要。

铁路公司之所以能任由其他交通工具或手段夺走客户，是因为它们认为自己从事的是铁路业务而不是运输业务。它们错误地定义了自己的行业——它们以铁路为导向，而不是以运输为导向；它们以产品为导向，而不是以客户为导向。

像铁路公司一样，好莱坞也未能正确地定义自己的业务。它认为自己从事的是电影业，其实它从事的是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制的产品。这种狭隘的观念使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致电影制片人一开始就把电视看成是对自己的一种威胁。于是，好莱坞本该欢迎电视的出现，将电视的出现当作一个拓展娱乐业的大好时机，可它反而一味地嘲讽和抵制电视。

时至今天，电视业比狭义的电影业在过去任何时候都要大。假如好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，那么它还会在财政上遭遇寒冬吗?我想不会。最终挽救了好莱坞并让它走上复兴之路的，是一批来自电视业的年轻编剧、制片人和导演，也就是他们在电视业的成功摧毁了众多老牌电影公司，掀翻了众多电影大亨。

还有一些与此类似但不那么明显的例子，它们涉及的行业也是因为不恰当地定义自己的目标，因而生存受到威胁，或者即将受到威胁。

让我们先来看看完全以客户为导向的管理，是如何能让成长型行业保持成长的。这里举两个广为人知的例子——尼龙和玻璃，准确地说，就是杜邦公司和康宁公司。

这两家公司的技术实力都很强大。它们的产品导向是毋庸置疑的，但仅此不足以解释它们的成功。毕竟，已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司，过去也非常骄傲地以产品为导向，具有强烈的产品意识，有谁还能比它在这些方面做得更好呢?杜邦和康宁取得成功的主要原因，不是它们的产品或者研究导向，而是因为它们同时也非常彻底地以客户为导向。正是因为它们时刻留意适合的机会，运用自己的技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了许多成功的新产品。

一成不变看问题

任何一个重要行业都有过强劲的增长，并因此被称为“成长型行业”。就每一个行业来说，人们往往认为它的成长在于它的产品具有无法比拟的优越性，似乎找不到什么产品有效地代替它。而对于被它成功取代的产品而言，它自己是一件非常成功的替代品。可是，这些赫赫有名的行业一个接着一个陷入了衰退的阴影。我们来简略地看几个事例，它们到目前为止很少受到人们的关注。

电力公共事业——这是一个被认为有着“无可替代”的产品、成长空间不可限量的行业。白炽灯泡的出现，终结了煤油灯。接着，灵活、可靠、简单和适用面更加广泛的电动机，淘汰了水车和蒸汽机。家庭慢慢变成了家用电器的展览馆，电力行业也随之蒸蒸日上。谁肯错过投资于电力公司的机会呢?它们可是没有竞争，只会不停地成长的企业啊。

但定睛一看，就会发现事情并没有那样让我们心安。许多非电力公司在高效能化学燃料电池的开发上已经取得很大进展，这些电池可以放在每个家庭的隐蔽壁橱内，默默地取代电能。相比之下，传统的电力弊端不少：电线在街区里穿来穿去，密如蛛网；为了铺设和维护地下线缆，老要把街道开膛破肚；暴风雨雪来临，电力供应就有可能中断。燃料电池将使这些问题彻底消失。另外，太阳能也呼之即出，同样也是非电力公司引领开发的。

谁说电力公司没有竞争?它们现在可能是自然垄断者，但明天就可能无疾而终。为了避免走上这条路，电力公司也必须开发燃料电池、太阳能和其他能源。

杂货店——许多人觉得很难想象，被称为“街角杂货店”的商业设施有过繁荣昌盛的时候。它们如今已被高效的超市所取代。但是，20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸逃脱，没有被积极扩张的独立超市彻底消灭。第一家真正意义上的超市诞生于纽约州长岛牙买加，那是1930年。到1933年，超市已在加利福尼亚洲、俄亥俄洲、宾夕法尼亚洲以及其他地方红火起来。但老牌连锁店非常傲慢，对超市的出现很不以为然。

当时，一家大连锁店的管理者宣称，他认为“很难想象人们会开几英里的车去购买食物，而舍弃连锁店完善的、自己非常习惯的人员服务”。直到1936年，全国批发杂货商会议和新泽西零售杂货商协会仍然宣称自己无所畏惧。它们说，超市狭隘地迎合贪图便宜货的顾客，注定了它们的市场不会有多大。超市必须吸引周围几英里的顾客。当模仿者大量出现时，超市的销量就会下降，从而导致全面破产。它们认为超市当时的销售额高，原因之一是人们对它们还感到很新鲜。从根本上讲，人们还是需要方便的社区杂货店。社区杂货店如果能够“与供应商配合，注意成本，改善服务”，就能挺过这场竞争，直到竞争消失。

然而，竞争从未消失。连锁店最终认识到，要生存就必须开展超市业务。这意味着它们必须放弃自己的街角商店店铺，已有分销系统和经营方法等方面的巨大投入。仍然有一些“勇于坚守信仰”的公司顽固地坚持街角商店哲学。没错，它们的确保住了尊严，不过就连穿在身上的衬衫都皱巴巴了。

自欺欺人的循环

我最近对一群企业管理者做了一次非正式调查，他们中几乎有一半的人认为：将财产永远地与电子行业挂起钩来，不太可能给自己的继承人造成什么损失。我用波士顿电车的例子反驳他们，他们异口同声地回答：“那不一样!”果真不一样吗?

事实上，我认为根本就不存在什么成长型行业，世间只有可以创造和利用成长机会的公司。自诩乘上成长电梯的那些行业。无一例外地会陷入停滞。每一个死去或者垂死的“成长”行业，它们的历史都展示出一个自欺欺人的循环，从大规模扩张慢慢演变为不易察觉的衰退。如果满足下列4个条件，这个循环通常就一定会出现：

1.认为人口增长和收入增加能够确保行业成长。

2.认为没有竞争产品能代替这个行业的主要产品。

3.过分信任大规模生产。认为产量增加会导致单位成本迅速下降。

4.专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。为了增强说服力，现借助石油行业的例子进行阐述。因为它跨越的时间最长，经历的变迁兴衰最多。它不仅在大众中享有卓著的声誉，并受到老练的投资者青睐，而且还拥有锐意进取的管理者——石油以在财务控制、产品研究和管理培训等方面有先进的理念著称。如果这个行业都有过时的一天，那么其他行业就更不用说了。

人口的增长和富裕程度的提高能够保证行业的利润，每个行业对此都深信不疑。这种思想减弱了每一个人对未来的担心程度。如果消费者的数量在增加，并在购买更多的产品和服务，那么相比市场日益萎缩的情况，你对未来的把握会大得多。有了一个不断扩大的市场，制造商就不必再冥思苦想，发挥想象力。

在这一点上，最有趣的案例之一来自石油行业。石油行业也许是最古老的成长型行业，有着令人羡慕的成长记录。虽然现在外界对它的成长速度有些担忧，但是该行业自身却颇为乐观。

不过我可以证明它正在经历一场典型的根本性变化。它不仅将不再是成长型行业，而且相对其他行业而言它还有可能走向衰退。尽管这一点尚未得到广泛认同，但我相信石油业在25年内就会与现在的铁路行业一样，只能回想昔日的辉煌。尽管石油业在开发和应用现值投资评估法，处理员工关系以及与落后国家开展合作等方面做了许多开拓性的工作，但它的自满和执迷不悟总是把良机变成灾难。