制定薪酬策略，三个问题容易忽略

刘　竞

作为一位多年从事人力资源管理咨询的顾问，我发现不管是国有企业还是民营企业，在制定薪酬策略的过程中，往往容易忽略三个问题。

以笔者提供过咨询服务的西南地区S公司为例，该公司以生产汽车零配件为主。为将公司建设成科技先导型企业，公司坚持薪酬分配向三类人才倾斜：技术含量高、劳动复杂的研发设计人员，经营效益显著的管理人员和贡献突出的关键工程技术骨干。其中，由于研发设计人员对公司效益起着举足轻重的作用，S公司对研发设计人员的激励力度最大。在公司内部，研发设计人员的收入是相对较高的。

然而，对S公司进行管理诊断后却发现，其研发设计人员认为本公司薪酬水平不具有竞争力的居然超过半数(见图1)。企业支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果，当员工的反馈结果呈现给S公司的高层领导时，引起了高层的深思……

S公司遇到的问题在很多企业中都普遍存在，虽然明确规定了薪酬分配应有所倾斜，也明确了要激励的对象，但却常常忽略了三个很重要的问题：

问题一：对关键岗位界定不清晰。

这使得一些市场替代性较强的岗位也成为关键岗位，企业支出了较高的人工成本，却使真正发挥重要作用的员工产生了不公平感。

问题=：关键岗位激励作用不明显。原本要重点激励的员工，在薪酬分配中和公司其他员工的差距不明显，或者不具有明显的外部薪酬竞争力。

问题三：非关键岗位的薪酬策略没有定位。大多数的企业只是明确了对关键岗位的激励策略，却没有为非关键岗位制定明确的薪酬策略，具体执行时往往依企业惯例而定。

那么，针对以上三个问题，企业应如何应对呢?

目前常见的有三种薪酬策略：一是领先策略，即企业的薪酬比较具有竞争力，领先于市场水平；二是跟随策略，即企业薪酬定位接近市场水平；三是滞后策略，即企业薪酬定位低于市场一般水平。

企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种，一定要结合自身的财务承受能力和外部竞争情况制定薪酬策略。优胜劣汰的市场竞争法则，要求企业将用人成本控制在一定范围内，所谓要把“好钢用在刀刃上”。这就要求企业认真分析人才结构，确定企业的关键岗位，只对这些岗位的薪酬策略采用市场领先策略。企业在具体制定和执行薪酬策略时'尤其应关注以下三方面：

首先，定期进行岗位分析，确定关键岗位。

S公司的薪酬分配重点向研发设计人员倾斜，但是由于企业没有对研发设计岗位进行更进一步的分析，使得薪酬策略实际上是向整个研发序列倾斜。

虽然企业的初衷是好的，但是却造成了员工的不满。员工普遍认为公司重视研发是对的，但并不是所有属于研发序列的岗位都应该受到同样的重视。对公司贡献较大的研发岗位主要是副主任设计师以上的岗位，而低于副主任设计师的研发岗位对公司的贡献并不明显，特别是助理设计师岗位。这些岗位的任职者基本上都是入厂时间不长的应届毕业生。这些员工还处于学习成长阶段，只能做一些辅助性研发工作，却因为处于研发系列，而得到了偏高的待遇；而同时入厂到车间工作的其他应届毕业生，由于没有纳入研发序列，工资收入少了一大截，由此产生了内部的不公平。

因此，S公司应该进一步深入分析各岗位对企业的贡献，确定真正的关键岗位，不能一概而论。企业只有全面分析，明确界定关键岗位，才能在合理控制人工成本的前提下，保证薪酬策略对关键岗位的激励作用，也才能尽可能地减少薪酬的内部不公平，提高员工的满意度。

其次，定期进行薪酬调查，调整关键岗位薪酬。

很多企业在制定薪酬策略时，目标很明确，对关键岗位实行领先策略。而在执行过程中，却往往未能定期进行市场薪酬调查。这就容易造成几年之后，虽然在企业内部薪酬策略还是向关键岗位倾斜，但和市场水平相比，关键岗位的薪酬优势已经减弱，使得激励作用不再明显。

虽然S公司提倡的是薪酬向研发设计人员倾斜，但实际运行的时候，没有定期结合外部薪酬调查，对研发人员的激励优势已逐渐变得不明显，这也是造成研发设计人员薪酬满意度偏低的一个重要原因。

因此，企业应定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬水平的市场动态，以便企业及时调整激励力度，使得关键岗位的薪酬水平始终处于市场领先地位，保持企业对关键人才的吸引力。

第三，非关键岗位也应有所区别，合理控制人工成本。

企业对关键岗位的薪酬策略一般比较明确，可是对非关键岗位的激励却没有明确的规定。事实上，企业对非关键岗位也应做出明确的规定。

非关键岗位可以分为两类：一类是门槛较高，往往需要两年以上的工作经验，对企业有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的岗位。如统计员、内勤等。虽然这些岗位算不上关键岗位，可是其工作质量会直接影响企业的管理水平。如果这些员工流动性较大，容易造成企业管理效率低下。因此，建议对其采用以薪酬内部公平为主，参考市场薪酬水平的策略，以提高从事这类岗位人员的相对稳定性。

另一类是门槛低，不需要太多经验就能从事的岗位，如收发员、电话员、前台接待等岗位。对于这些岗位，企业可以考虑采用与市场平均水平一致的薪酬策略，和劳务中介保持长期、良好的合作关系，不必过多关注这个层级员工的离职率。这样，可以使得企业将人工成本控制在一个更合理的范围内，同时，也使得企业的人力资源部门，可以将工作的重心更多地放在对企业做出更大贡献的人员身上。