浦发集团全面预算管理的案例研究

杨晓冬

上海浦东发展（集团）（以下简称浦发集团）于1996年经上海市人民政府批准设立，注册资本39.9亿元。集团主要经营涉及土地开发和经营管理、城市基础设施项目投融资建设和经营管理、房地产开发和经营管理、建筑施工、金融、高科技环保和进出口贸易业务。截止2007年底，浦发集团总资产333亿元，净资产156亿元。浦发集团的发展得益于近几年推行的全面预算管理。预算管理促进了集团的科学管理，提高了经济效益。下面，笔者结合浦发集团全面预算管理的实际案例，探讨如何进一步加强全面预算管理。

一、全面预算编制的内容

浦发集团全面预算编制内容应包括编制说明和相应的预算表格。编制说明主要包括：全面预算编制的指导思想、组织结构、假设条件、流程说明、范围；年度主要经营目标、工作任务、投融资活动和财务状况的概述；年度主要财务指标与上年度预算数、实际数进行比较分析；影响预算编制的主要因素及相应对策等。

浦发集团相应的全面预算表格主要包括：经营预算、人工预算、资本预算、融资预算、财务预算及合并预算。

经营预算，可促进企业进一步了解和拓展市场，促进收入的增长，降低生产成本，提高主营业务利润率。主要包括各项收入预算、成本预算、毛利预算，并且要求将收入、成本和毛利分解到各项目，编制项目预算。如房地产项目，要求填制总占地面积、总建筑面积、总计可售面积、容积率、预计销售单价、成本单价、总的成本构成明细、预计结转收入的时间等具体情况；工程施工项目要求分别根据土建工程、市政工程、装饰工程分别填制年初合同工作量余额、本年预计新增合同工作量、本年预计结转收入、年末预计合同工作量等。

人工预算，可掌握人员信息及企业的劳动力成本水平。要求在管理费用、营业费用、生产成本、在建工程等科目中列支的所有人工成本按具体明细填列，并汇总统计，与上年同期数进行比较，同时要求填列职工平均人数，计算人均费用。

资本预算，可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。主要包括短期投资预算、长期投资预算、在建工程预算、固定资产预算等。长期投资预算应按以前年度项目和预算年度项目分别填列，并填制被投资单位名称、投资日期、投资总额、投资比例、预计投资收益、预计本年收回收益等信息。

融资预算，可掌握现金流信息，平衡资金余缺，控制相应担保风险，提高资金使用效益。主要包括权益性融资预算、债权性融资预算和担保预算等。债权性融资预算又分短期借款、长期借款、应付债券和其他融资预算等，同时要求按月填列，并计算利息支出。其中如有项目贷款的，要求按项目单列，并计算资本化利息金额。

财务预算，可科学控制费用支出，掌握公司财务结构和盈利能力，提高管理水平。主要包括资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、管理费用、营业费用、权益变动、存货、应交税费、主要财务指标等预算。

合并预算，可了解集团合并范围内企业整体的预算信息。主要是按合并报表口径编制的上述5项预算情况以及合并范围名单。

二、全面预算管理的具体实施流程

浦发集团全面预算管理的具体实施流程主要包括预算编制——预算执行、分析——预算调整——预算考核等主要环节。

（一）预算编制。首先，一般在上年的10月中下旬开始制订集团“全面预算编制的实施方案”，在方案中明确全面预算的实施范围、预算工作小组、各职能部门预算编制与审查分工职责、具体编制流程。其次，向各所属企业和部门下发“关于编制全面预算的通知”，在通知中明确全面预算的组织要求、编制范围、编制内容及填报要求和时间安排等。由于浦发集团具有层级多、数量大、跨行业多的特点，集团编制年度预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，实行“三上三下”的形式进行全面预算的编制工作，也就是预算编制要有三稿（预案、草稿和正式稿）。最后，通过上报、审查、平衡、反馈等程序不断完善和修改全面预算，直至符合集团整体的战略目标和经营管理要求，并经相关程序审批后，确定各公司的年度全面预算，同时集团计划财务部编制整个集团合并的全面预算。整个全面预算编制、审批的时间跨度一般在上年的10月份至本年的2月份。

（二）预算执行、分析。在全面预算执行过程中，浦发集团一般要求下属企业按月度、季度和年度不同要求进行预算执行情况分析，比较实际数与预算数、上年同期数间的差异，分析具体原因以及经营管理中存在的问题，并提出下一步的具体举措；同时，集团各职能部门要对下属企业的预算执行情况进行审核，提出建议和要求；集团计划财务部在此基础上编制整个集团的预算执行情况和相应分析报告，报集团相应管理层审批后部署给下属企业。这样通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和经营状况，及时纠偏补漏，为全面完成预算目标，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

（三）预算调整。在通常情况下，各公司根据市场变化、政策调整等因素，结合实际经营状况，在每年的9月份可向集团申请调整预算，集团预算工作小组审核后，认为符合预算调整条件的，报集团相关程序审批。下属公司调整预算后，集团计划财务部将相应调整合并预算，报董事会、国资委审批通过后执行调整预算。

（四）预算考核。集团批准各所属公司预算后，同时将预算指标与各公司产权代表人的年度目标责任书结合起来，而各公司主要领导的薪酬是与年度目标责任书挂钩的，因此必须进行严格考核，主要是考核预算指标的完成情况和预算编制的质量，通过考核，兑现奖惩，起到激励与约束的作用。

三、加强全面预算管理的建议

（一）高度重视全面预算管理工作。明确各公司的主要经营者是预算编制的第一责任人，以加强组织领导，落实责任，建立工作制度。各公司必须召开由公司主要经营者参加的预算布置会议，把全面预算分解到各个相关部门，如财务预算、合并预算主要由财务部门编制，融资预算主要由财务部门和金融部门编制，经营预算由业务部门编制，资本预算由投资部门和资产管理部门编制，人工预算由人事部门编制，管理费用预算要分解到各责任部门等。

（二）更新预算管理理念。预算管理不能仅仅停留在财务收支方面，更要扩大到公司所有的生产经营和管理活动中，并且预算编制还要和公司发展战略、内部控制紧密联系。因此要走出“预算管理是财务部门的事”这样一个误区，预算不是短期的财务安排，应是公司长期战略的细化，是业务战略、资本战略的具体落实，也是公司资源的计划、安排和管理。

（三）不断深化预算管理水平。预算编制、执行、分析必须落实到最基层，要纵向到底，横向到边。目前很多预算管理仅仅停留在各企业本部，而未能真正落实到基层单位、项目部中去。因此年初必须对全年预算目标层层分解，落实到集团所有的子公司、项目部，基层单位管理中去，从而明确责任和目标，提高预算管理和执行水平。在这基础上，将预算管理落实到具体责任人，由该责任人去控制、管理和分析预算情况。

（四）不断完善和细化预算编制。在年初编制预算时，由于没有具体项目，对经营预算、资本预算等只能做到大概预测，不可能落实到具体项目。但在具体执行过程中必须不断完善、细化，如在预算执行过程中投资或承接了一个新的项目，就要编制该项目的预算，因此预算编制是一个滚动的过程，在过程管理中要不断深化、细化，保持预算的持续性。

（五）加强预算管理和执行。在很多公司的预算执行过程中，一般由财务部按月度、季度、年度进行预算执行情况的分析，然后报公司领导，这样往往会造成各个业务部门疏忽对预算的管理和重视。笔者认为要有所改进，平时要不定期的召开预算执行情况的会议，由各个预算责任单位和部门自行向公司领导和预算管理委员会汇报预算执行情况，分析在经营过程中实际情况与当初编制预算时的差异，面临的问题和解决的措施。而财务部作为预算管理的具体职能部门，定期客观地对公司整体预算情况和各部门的预算情况进行分析和评价。

（六）加强管理预算外事项。对于预算外事项，一定要慎重，预算外事项应做到事前按程序按规定报批，任何部门和单位在未经批准前都无权发生预算外的费用。预算外事项主要包括：新增事项、原预算超额事项、后期预算提前在本期发生的事项。

（七）充分考虑政策变化。由于近几年各种政策频繁出台，预算编制过程中要特别考虑国家、地方政策的影响因素，如税收政策的影响、会计政策的影响、货币政策的影响和房地产等经营政策的影响等。

（八）加强对预算编制质量的考核。由于全面预算体系是涉及全方位、全过程和全员参与的经营管理系统，其编制质量的好坏对公司影响很大，因此必须加强考核和评价，主要是考核全面预算编制的完整性、及时性和准确性，对完整性和及时性的考核一般由预算工作小组通过整体评价，采用定性考核；对准确性考核建议设立预算偏离度指标，在全面预算中选择8～10项关键指标，并赋予一定的分值，计算实际执行情况和预算值的偏离度，通过对偏离度的定量分析考核编制质量状况。

责编：险峰