企业绩效考核面谈的步骤与技巧

【摘要】文章阐述了面谈的目的、面谈前的准备、面谈时步骤与应注意的技巧、面谈后的效果评估，指明了面谈是绩效考核反馈的黄金途径，应引起企业对绩效面谈的重视，并为企业管理者与人力资源部门开展绩效考核面谈工作提供了一些参考和借鉴。

【关键词】人力资源；绩效考核；面谈

【中图分类号】 F240【文献标识码】A

【文章编号】1674-1145（2008）02-0024-03

每到年终，很多企业开始对员工进行绩效考核。在实际工作中，很多企业管理者对绩效面谈十分轻视，认为面谈就是和下属见面聊聊。究其原因一方面员工们倾向于对自身的绩效作出过高的估计。有证据表明，一般员工都估计自己的绩效水平落在75%左右。另一方面很多企业的管理者缺乏绩效面谈的技能，不知道如何将考核结果有效地反馈给职工。现代人力资源理论认为绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节所在。而绩效信息的反馈是绩效管理取得实际效果的关键之一，因此作为反馈“黄金途径”的面谈，将在很大程度上影响员工下一步的绩效改进。卓有成效的绩效反馈面谈应该让员工感到考核过程是客观的，管理者是真诚的，结果是富有建设性的，这样员工在结束面谈时会心情振奋，士气高涨，下决心改正自己的不足。企业管理者特别是人力资源经理应认识到绩效考核反馈的重要性，了解面谈的目的和步骤，掌握面谈的技巧。

一、清晰的面谈目的

企业管理者在绩效考核面谈前，首先应明确面谈的目的。考核绩效反馈面谈的目的主要有四个方面:一是对员工的表现经沟通双方有一致的看法；二是指出员工优点所在，肯定员工的成就；三是指出员工待改进的方向，对员工如何改进绩效提出建议；四是做好绩效管理周期衔接工作。商定下一次考核阶段及主管希望下属做的事（明确工作要项和绩效标准）。考核结果的反馈面谈具有两个重要特点：信息与激励，即给予工作信息反馈，激励新的工作热情，最终实现考核评估公平、公正、公开的原则。

其次是明确面谈的反馈方式。劳动人事心理学研究证明，信息反馈的方式会极大地影响员工对于反馈的反应。管理者可以采取三种方法反馈，第一种方法是“讲述—推销法”，即管理者告诉员工自己对他们的评价，然后再让员工接受作出这种评价的理由。第二种方法是“讲述—倾听法”，即管理者告诉员工自己对他们的评价，然后再让员工谈一谈对这种评价所持的看法。第三种方法是“解决问题法”，即管理者和员工在一种相互尊重和鼓励的气氛中，讨论如何解决员工绩效中所存在的问题。在人力资源实务中，企业应结合管理风格，选择适合的反馈方式进行面谈。尽量让员工参与到绩效反馈过程之中，提高员工对于绩效反馈过程本身的满意程度，使绩效考核不仅发挥监督业绩的控制机能，更重是要发挥开发员工潜力的反馈机能。研究发现，“解决问题法”的效果最为突出，但我国企业的管理者多采用前两种指令、指导的方式。

二、充分的面谈准备

面谈的准备工作主要涉及面谈主管和被面谈员工两方面。主管应做好面谈时间、场所、设备、资料、开场白、结束、计划等方面的准备。

（一）选择适宜的时间

面谈应当是经常性的，具体时间安排依据绩效考核周期，再考虑到员工实际绩效的问题大小来确定。管理者一旦意识到员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即纠正。有些企业绩效面谈通常是一年一次，即选择在年末考核时。假如员工的绩效在1月份就低于标准要求，而管理者直到12月份再去评价，意味着企业要蒙受11个月的损失。若是月度考核面谈时间，30分钟为宜，若是年度考核，则应一小时左右，要保证在这段时间不受外界干扰。

（二）选择安静的环境

面谈场所的环境良好。最好不要在办公室里面谈，因为员工往往认为办公室有压抑感，并不是进行建设性面谈的最佳地点。企业应建立专门的绩效考核面谈室，让员工感到舒适轻松，备有可供选择的饮料。

（三）准备好资料

主管在日常管理活动中应注意收集员工的绩效档案。绩效档案是员工完成绩效目标过程中工作表现的记录，这是作出绩效评价的辅助材料；主管根据员工职位说明书、绩效计划回顾和分析绩效标准。由于企业经营的变化，员工在考核周期内情况有可能增加或减少某些工作要项，职位说明书作为重要补充是绩效面谈的重要依据。绩效计划包含了员工必须完成的工作指标和任务，是绩效管理重要的信息来源；主管阅读员工的绩效考核表，了解员工的知识、技能、能力、个性等是否符合现在的工作要求。以上材料主管可以从人力资源部门和工作现场获得。

（四）准备好面谈计划

良好的开始是成功的一半，面谈计划是开展面谈工作最重要的文件。在面谈前，至少提前两天下发面谈计划，将面谈重要性告知员工，让员工做好准备。

（五）准备好应急方案

充分估计到员工在面谈中可能表现出来的情绪和行为，采取应对措施，避免矛盾冲突。

员工收到考核绩效面谈通知后，所做准备工作主要有：动收集与绩效有关的资料，要有明确的、具体的业绩，对于某些未完成及做得不正确的工作应当说明理由;主管如果要求自我考核，员工应先做好一份自我考核表，其内容要真实准确。

三、必要的面谈计划

一份完整的面谈计划涵盖了面谈的任务和步骤，面谈计划主要内容有：

（一）拟定面谈的时间、地点

在拟定面谈的时间和地点的同时，要特别强调面谈环境的布置。

（二）拟定面谈参加人员

面谈方式可是一对一的，也可以是一对多的。一对一的用于涉及私事或保密工作中，一对多通常是被考核员工面对直接主管、人力资源部门考核人员，有的企业还请专家参与面谈。

（三）拟定面谈大纲

面谈大纲涉及面谈的程序、要项、导入语和结束语。导入语简介面谈目的，及时导入正题。结束语总结双方意见，感谢员工配合。

（四）拟定面谈事项

包括面谈的主要目的、主要内容、问题以及解决的方法。同时要在“讲述—推销法”、“讲述—倾听法”和“问题解决型”这三种面谈类型上确定本次面谈的类型。

绩效面谈有三个方面的内容：1.分析员工的工作绩效状况。在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，详细地向下属介绍评估的理由，总结员工绩效达成的经验，找出绩效未能达成的原因；2.帮助员工改进绩效。主管应该和下属一起找出改进绩效的方法，针对职工愿意改进、改进后易出成效、比较容易改进的不足，与下属一同制定绩效改进计划；3.指导员工制定新的工作目标，主管应让员工参与到制定绩效目标的讨论中，根据员工目前的工作能力和实际表现，共同制定下一绩效周期中的工作目标和标准。并为员工提供培训项目，做好职业辅导，指导员工进行职业生涯规划，把员工发展的需求变为提高绩效的动力。

面谈开始时主管必须先让员工说出他自己的看法。接着对下属的绩效做出自己的评估， 评判绩效成绩的等级。再从考核表格入手，一次讨论一项。先客观指出员工的优点，再谈待改进的地方。面谈中主管和员工轮流发言，应当自由地让员工发表对于绩效评价的看法。

面谈结束时，主管检查有无考核信息遗漏，双方签字认可绩效考核表。面谈后实施绩效考核处理意见，对员工奖罚分明。面谈的一般步骤可以如图1所示：

图1绩效面谈的任务和步骤

四、及时的面谈效果评价

很多企业面谈结束后，普遍缺少面谈的效果评估。主管可以自己设计面谈效果评估表，以检测面谈取得的效果，有利于企业管理者不断总结面谈的经验和技巧，改进面谈过程中出现的各种问题，为下次提高面谈的有效性做准备。在进行自我检测时，如果1～5问题回答否，6～8问题回答是，管理者就需要结合出现的问题在下次面谈中改进反馈的角度、方式、内容和技巧等。

评价面谈有效性的标准：

1．面谈是否达到的目的？是否为下属改善绩效提供了指导性建议？怎样做更有效？

2．是否满意这次面谈？是否对下属有了更深的了解？

3．是否觉得下次面谈会更有效？

4．当对下属的观点不满时是否理智地克服了自己的情绪？

5．面谈结束时下属是否怀着积极的情绪结束面谈？

6．是否经常打断下属的谈话，下属是否比较紧张？

7．面谈中谁说话比较多？是否真正注意下属所说的话？

8．和下属对部分考核结果有异议时是否有充分的理由或者证据说服他？

9．我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？

10．如果重新面谈，方式如何改进？有什么遗漏，有哪些无用的讨论可以删除？

五、重要的面谈技巧

主管在进行绩效面谈时应该掌握面谈的九大技巧。但是提高绩效面谈的技巧也绝不是短时间的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从而不断提高面谈的技能。

（一）要控制绩效反馈面谈的主题

面谈的过程中，主管要注意对面谈主题的把握，摘述要点，对重要的考核部分要强调。如果偏离面谈的主题，会使得面谈时间增长，达不到面谈的目的，

（二）要营造彼此信任的氛围

成功的績效面谈是互动式的面谈，也是双向的沟通。主管不可持专制的工作作风，要把考核表拿给下属看，就下属的考绩做解释。当下属发表意见时，主管要集中精力，耐心倾听。注意信息的回馈，鼓励员工发表看法，不要随便打断，不要怕承认错误。

（三）要以事实为依据，强调具体行为

主管应当结合具体的事实和资料指出下属的不足。要求主管平时要多观察，多记录，多积累数据，从而为绩效面谈提供充实的信息。反馈应具体化而不是一般化。要避免笼统的说法，一定要用具体的事例激励员工。主管对考核资料应当非常熟悉，确保在谈话时随时可以引用或查阅到。

（四）通过赞扬肯定员工的有效业绩

企业面谈的焦点一般集中在找出员工绩效中存在的问题，表现为奖少罚多，但绩效面谈的目的是提供准确的绩效反馈，其中包括查找不良绩效，也包括对有效业绩的认可。赞扬员工的有效业绩有助于强化员工的相应行为。所以，在面谈中主管要尽量少批评，不吝惜赞美之词，让员工感受到工作成就感和组织归属感。当然少批评不等于无原则地放任问题的存在，对态度恶劣、屡教不改的员工应当严格按照企业章程处理，对态度端正、有意愿改正的员工正面引导。

（五）把重点放在解决问题上

管理者在面谈时通常会犯的一个错误是，把面谈看成是对绩效差的员工进行惩罚的一个机会，因而强调员工糟糕的绩效。这种做法只会伤害员工的自尊，强化其抵触情绪。企业应注重未来要做的，而非既往已做的，把重点放在过去经验中对未来有益的方面，针对每位员工采取不同的解决方法，纠正不良的绩效。

（六）反馈对事不对人

将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人的身上。在考核面谈时，主管把面谈的重点放在员工的行为或结果上，不涉及人格及价值判断，更不能进行人身攻击，不以偶然事件进行最终判断，注重一贯行为。

（七）避免对立冲突

面谈中难免双方有不同见解，但主管要避免造成对立及争辩的场面。切忌在员工情绪激动时，使用极端化字眼，激化矛盾，造成面谈的中断。

（八）灵活运用肢体语言

主管可以灵活运用肢体语言，让下属感觉有亲和力。比如使用圆桌拉近彼此的距离。沟通过程中保持目光接触、保持微笑。通过身体姿势呈现出自然、大方、开放的姿态。

（九）以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管可以热情地和员工握手，并真诚地表示本次面谈非常成功，感谢员工做出的成绩。当员工请求帮助时，如果主管无法或暂时无能力解决，就不要轻易答复，更不可附和员工的牢骚话。

六、结语

绩效考核面谈是绩效考核的最后一步，是绩效管理中的一项既重要又很具有挑战性的工作。管理者应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程。通过在评价过程中发展员工的自我评估，提高企业民主化管理程度。面谈工作需要企业管理者特别是人力资源工作人员具备很高的沟通能力和人际技巧。只要管理者改变“居高临下”的姿态，树立员工至上的思想，学习面谈步骤，掌握面谈技巧，就能提高团队绩效，实现企业和员工的双赢。

【参考文献】

[1]乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼著，董克用译．人力资源管理[M]．赢得竞争优势（第六版）.北京：中国人民大学出版社，2002．

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[4]陈强，张丽平．绩效沟通中的反馈技巧[J]．商场现代化 2006，(464)．

【作者简介】李婧元（1980－），女，江苏徐州人，中国矿业大学管理学院研究生，管理学士，研究方向：企业和政府的人力资源开发与管理。