术篇：车坛三国记

王　丰　胡家源

奇瑞主义项下的“蓝海”

《南风窗》（以下简称《南》）：汽车工业是一项巨大的系统工程，不仅需要优秀的品牌，高水准的开发能力，高质量的生产能力，营销和服务体系的周到完善也是必不可少的，奇瑞在这方面是如何控制和把握的？

金弋波（以下简称金）：奇瑞目前采取的办法是经销制，由经销商来负责服务网络的建设。我们对经销商的管理，首先表现在我们让经销商挣钱，当初奇瑞提出经销商的利益是奇瑞的生命，工厂甚至在某些方面利润率降低，让利给经销商。现在这个理念已经让所有的汽车厂都接受了。另外，我们希望经销商能看到奇瑞的未来和他们的未来，奇瑞在销量上不断地处于全国前列，这些支撑了他们为奇瑞投资的意愿，甚至在短期内愿意去支付一些损失。

2005年，奇瑞通过分网，规划一定的区域给经销商，避免了同一地区的价格战，经销商赚不到钱，当然不会有积极性去搞服务，而一旦经销商把这些地方当成自己的地盘，他们就会尽心尽力地去做好服务。

另外，奇瑞对经销商提供服务的考核是非常严格的，具体包括“服务热线的问题关闭机制”和由销售副总带头主抓的大区“满意度督导”，还免费给全国各地经销商提供共600多辆新款的开瑞服务车，作为“流动4S店”，在服务方面奇瑞不惜成本。

《南》：奇瑞在未来的10年8年，应该被定义为一个销售类的公司还是技术类的公司？

金：我们现在是一个技术类的公司，因为奇瑞最大的亮点就是具备了自主创新的能力，主要指的是发动机的技术。经过100多年的发展，汽车的基础技术已经几乎没有什么太大的秘密了，比较难掌握的核心技术是发动机技术，奇瑞正是在发动机方面形成了自己的强势，而且会变得很强。

当年奇瑞还是个小公司的时候，2002年，市里一位领导（詹夏来）就决定上发动机项目，这是一个非常英明的决策。有了发动机，奇瑞对成本就有了进一步的掌控。一般的整车企业是不会把发动机卖给竞争对手的。过去国内很多厂商，包括奇瑞的东方之子、瑞虎用的都是三菱的发动机，如果他们提价，我们也没有办法，所以有了发动机这一核心技术，就会在市场中掌握主动，进一步控制我们的成本。

奇瑞与欧洲顶尖发动机制造商AVL公司合作生产的发动机，现在正出售给菲亚特，双方目前签订了一个协议，今后6年每年菲亚特从奇瑞进口10万台发动机，目前还有其他一些大的汽车公司有意向购买奇瑞的发动机。

另外，由于实行的是混型生产，车型是按照平台来设计的，所以很多的采购、设计、生产的难度和复杂程度都有所降低，而且会节约成本。目前包括菲亚特还有克莱斯勒与奇瑞的合作，外方都是看中了奇瑞在技术方面的优势，包括在海外建立的CKD工厂，奇瑞都是拿技术去跟别人合作。

《南》：奇瑞的技术长项，具体表现在哪个方面？比如是生产、设计，还是研发阶段？

金：奇瑞对于技术的优势主要是体现在研发方面。比如我们对ACTECO发动机的研发，按照AVL公司董事长的说法，双方目前的发动机合作，以及对于未来的规划，会使奇瑞能够在相当长一段时期内，在发动机技术上处于世界领先水平。

同时，奇瑞对整车产品的研发能力主要体现在我们的概念车上，做一个产品很容易，模仿别人做就行了，但要让这个产品形成一个新的概念就很难了。所以我们这次在车展上将要一次推出3款概念车，我们在对未来趋势的掌握方面有了自己的能力。

奇瑞概念车的特点是，它不是仅供人看的，它一般是要在3~5内上市的，我们通过推出概念车来推广奇瑞的理念和市场主张，这后面最主要的支持力是对市场的理解，对未来市场的预期。国内没有一个汽车厂能够持续不断地在一个时期内推出如此多的新车型，最关键的是，这众多车型几乎没有一个是失败的，都获得了不错的销量。

《南》：对于未来的远景，奇瑞是如何看待的？

金：随着奇瑞的飞速发展，始终觉得人不够用，特别是各种各样有能力的人才。奇瑞现在的发展机遇非常好，自主品牌、自主创新的路走对了，使得奇瑞能够充分地运用国内国际两个市场、两种资源，合资品牌是没有办法到国外市场去的，外方不会同意。自主品牌就没有这样的限制，这也是目前奇瑞能够不断在国外进行合作、合资的前提。而海外市场对于奇瑞这样的企业，可以说是一片蓝海，在那里我们的竞争力是非常强的。

通用：有限价格战

《南》：目前服务质量仍然是汽车厂商的软肋，今年上海通用位列品牌满意度调查首位，通用有什么计划在保持品牌满意度的前提下在服务质量的竞争中获得优势？

丁磊（以下简称丁）：上海通用汽车的市场策略基于对市场的准确把握和前瞻性预测。今年年初，我们在企业整个业务链环节的综合竞争力不断提升的基础上对部分型号的价格进行了调整，真正让利于消费者。市场也给予了很好的反馈，市场策略初见成效，说明消费者对上海通用汽车产品的高价值非常认可。

上海通用汽车早在企业成立之初即前瞻性地看出，在产品趋向同质化的时代，服务是未来市场的主战场和企业利益的增长点。2002年上海通用在业内首创“别克关怀”品牌服务，致力于将服务打造为企业体系竞争力的核心优势之一，并将其视作上海通用汽车全面、健康、可持续发展的可靠保障。

上海通用汽车根据旗下各品牌的理念、特征，打造各自独立的、能鲜明体现品牌特征和区隔的差异化服务网络体系，很好地满足了不同品牌所针对的不同消费群体的需求，在服务领域树立了业界领先地位。

《南》：通用对新能源汽车的前景看法如何？目前在这一领域，上海通用有什么样的实施计划或者步骤？通用会不会在中国推出新能源车？

丁：响应国家能源战略号召，进行能源战略的规划是上海通用的社会责任。新能源技术的应用也是上海通用未来在市场当中参与竞争很重要的因素。

上海通用现在已经有计划，在混合动力包括氢动力、燃料电池上面都进行了一些新的项目。

上汽集团和通用签订了新能源的技术协议框架，这为上海通用在新能源技術方面的突破提供了很好的契机。目前我们已经有一些燃料电池、混合动力的试点车，泛亚正在按计划推进相关新能源技术的产品化、批量化，装备新能源技术的产品将很快推出。

大众“E”动

《南》：此次大众实施“E计划”，将桑塔纳系列全线降价，似乎意味着大众今年将会把主要精力放在夺回销量和市场份额领导者这一方面?

陈志鑫（以下简称陈）： 实施“E计划”的动因，首先，上海大众前两年变革取得了显著成效，从今年开始营销变革进入第三阶段，最终将走向卓越。在今年上海大众提升竞争力的一个核心工作就是构建“主动营销”模式。此次行动正是上海大众构建“主动营销”模式——从“关注直销”走向“主动营销”的诸多举措中的第一拳。上海大众将积极根据“锁定目标用户，开发潜在客户，促进成交客户，培育忠诚客户”这一客户发展循环模式开展行之有效的主动营销。

其二，上海大众产品“稳定的价格、精良品质、高性价比”等特点也越来越被消费者认可，也是我们产品差异化竞争的竞争点之一。通过这次行动进一步提升产品和品牌的竞争优势，强化消费者认同。

《南》：大众一直在寻求改变，最主要的是由“产品导向”到“市场导向”的转向，如今两年过去了，如何看待和评价这一转变的成果、代价以及意义？

陈：在20多年的发展进程中，上海大众在企业自身不断发展壮大的同时，也为中国轿车工业打下了坚实的基础，树立了一个合资企业成功经营的典范。

随着市场环境的变化和竞争的加剧，上海大众也不断地对自身的发展战略进行适时的调整，从2004年开始，上海大众迈出了调整转型的步伐，启动了全面系统的企业变革管理，努力实现由“产品导向”到“市场导向”的转变。

在刚刚过去的2006年，上海大众顺利实现了单一品牌35.2万辆的直销量，居行业之首。

作为奥运合作伙伴的上海大众一直以各种途径回馈消费者，而上海大众的发展和过去的变革都得到了大量消费者的忠实支持，经过此前的成功变革，上海大众综合竞争力有了很大提高，我们希望能与消费者共享成果。