从米德尔霍夫到冈特．蒂伦

项　缪

米德尔霍夫开创的新贝塔斯曼

贝塔斯曼现在的LOGO下写着：全球传媒(media worldwide)，这是从2001年7月开始采用的。这应该是米德尔霍夫心中的目标，在他4年的任职期间，始终没有放弃。1994年，米德尔霍夫还是一个小小的协调员，却凭三寸不烂之舌说服董事会投资AOL，最终这笔投资为贝塔斯曼赢来了 67．5亿美元的现金。1999年，米德尔霍夫坐上CEO的位置没多久，开通了全球最具国际化的传媒商店——贝塔斯曼在线 (BOL)，及时为客户提供大量的图书和音乐作品，业务遍及德国、荷兰、英国和瑞士。2000年，米德尔霍夫宣布进军电子商务，全力在网络市场确立贝塔斯曼的领先地位。凭着他的远见卓识和敏捷的思维、他的魄力和不断创新的精神，米德尔霍夫将贝塔斯曼这个名不见经传的德国传统企业推向了世界新经济的前沿。他被誉为当代新经济中的一颗璀璨之星，被业内同行称为“第一个从互联网中挖到金子的人”。

应该说是米德尔霍夫将贝塔斯曼带人了一个全新的数码时代。数码时代的新贝塔斯曼，将这家古老的印刷业务起家的德国公司转变成一个现代化的媒体公司，迎接在数字革命中来自各个领域的挑战。米德尔霍夫手中的新贝塔斯曼具有以下几个特征：

1．涵盖多个领域的媒体帝国；；

图书出版：综观150年贝塔斯曼发展的历史，它的成功首先在于始终坚守媒体内容供应商的阵地。贝塔斯曼在德国拥有各种大众出版公司，如出版文娱和智力类图书的Goldmann、C．Beaelsmann和Blan- valet，文学类如Berlin、Blessing、Knaus和 Btb，当代历史及史学研究类如Siedler，还拥有BDD出版公司、美国蓝登书屋 (Random house)和英国环球公司。目前，贝塔斯曼所有；的图书出版社都已归并至蓝登书屋这个世界上最大的图书出版集团，在欧洲及美国出版界都居于主导地位。

报纸杂志出版：贝塔斯曼旗下的古纳亚尔公司(gurer & juir)是欧洲最大的杂志集团，在三大洲14个国家拥有100多种纸质媒体。

音乐娱乐业：贝塔斯曼音乐集团 (BMG)的200多家唱片公司分布在全球 45个国家，在54个国家建有销售网点。

广播电视业：RTL集团是欧洲最大最成功的广播电视公司，在10个国家拥有 24家电视台和18家广播电台。

2．多媒体战略

米德尔霍夫意识到，要想更快捷有效地把自己的产品送到顾客手中，必须依靠互联网，把互联网引入自己所有的核心业务中。因此，一个将6000多万最终客户和600万种产品组合在统一的组织结构内的大胆构想应运而生了，所有的电子商务和俱乐部业务合并成为一个独立的“客户直销集团 (directgroup)”，而新的“多媒体战略”也随之出台。新战略的核心是对图书、音乐俱乐部与电子商务集团进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最直接的方式把客户导人贝塔斯曼所有的产品和服务平台。

2002年5月，贝塔斯曼宣布，正在收购 Codeonline公司的股票。Codeonline公司向全球超过2，5亿的手机用户提供互动手机游戏，在30个国家通过40多个运营商发售，是世界上使用范围最广的互动游戏。

3．严格的企业管理

贝塔斯曼沿用至今的经营管理模式是：分权管理、责任分明、自由创新，遵守公司规章制度，强调企业团队精神、中心管理和社会责任。

分权管理是贝塔斯曼的一大特色，公司的主页上写道：权力下放是我们成功的关键因素。贝塔斯曼的每个运营公司都享有最大可能的自主权。它们是由实施领导并承担全面责任的企业家们掌管，负责从有创造性的内容，人力资源、运营目标，到产品和销售的所有事情。分权制带来了要在竞争极端激烈的市场中鹤立鸡群所必需的灵活，负责和高效。

特别值得一提的是，为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，董事会倡议在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动于2001年3月底，5万名贝塔斯曼员工收到了免费的联网电脑。应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以5种语言提供娱乐内容、为此，贝塔斯曼投入了9000万欧元，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。

进入蒂伦时代

2002年7月28日，贝塔斯曼董事会作出决定，解除首席执行官托马斯·米德尔霍夫的职务，由贝塔斯曼基金会总裁冈特·蒂伦继任。8月5日，蒂伦接任。他上任后，首先在总部所在地德国北部小镇居特斯洛，撤换了直接造成集团亏损的市场销售部总经理。紧接着，解散了由米德尔霍夫一手组建的企业并购收购小组和专门为首席执行官提供支持的工作小组。随后，蒂伦把一直亏损的业务全部卖掉。2002年11月，贝塔斯曼宣布，已经把贝塔斯曼在线(B0l．com)德文站点，瑞典网站出售了。也在11月，贝塔斯曼把在线业务卖给亚马逊。2002年9月，美国法院驳回Napster转售贝塔斯曼后，这家开创音乐档案共享服务的网络公司宣布结束营业。2003年11月，贝塔斯曼与日本的索尼公司签署了协议，将他们的音乐业务合并，成立一个合资公司。新成立的合资公司将命名为Sony BMG，由贝塔斯曼旗下的BMG公司和索尼唱片各持50％的股权，索尼的总裁 AndrewLack将出任执行官一职。蒂伦接受德国通讯社采访时明确表示：“贝塔斯曼今后要集中精力发展核心业务， 10％的盈利计划依然继续坚持。”核心业务包括电视、图书出版，音乐，媒体服务和俱乐部，它拥有覆盖欧洲的广播公司RTL集团和世界上领先的图书出版商蓝登书屋，蒂伦的一系列“减债”行动 (2002年，贝塔斯曼负债大约30亿欧元，蒂伦上任后，以期通过卖掉一些业务而削减公司债务)，被媒体认为贝塔斯曼在摒弃互联网的剩余价值，收缩网上业务

在2003年年度报告中，蒂伦说，我们要聚焦在增长和创新上，建立欧洲最大的媒体集团，并且在2003年年底启动了一项名为GAIN的计划，即growthand innovation，旨在推动贝塔斯曼各部门开发新内容，新产品和新服务。报告强调，继续建立贝塔斯曼独特的企业文化：伙伴关系、分权管理和创业精神。蒂伦把贝塔斯曼的成功归结于：权力分散 (decentralization)、责任的委派(delegation of；responsibility)、伙伴关系(partnership)，多样化和合作(diversity and cooperation)。他说，我们的焦点牢牢地定格在那些可以迅速整合进我们已有的核心业务中的投资。

可以看出，在蒂伦手上的贝塔斯曼，发展明显保守，谨慎很多。这与蒂伦和米德尔霍夫的个人性格的确有关。

贝塔斯曼的成功之道

创新内容效应：贝塔斯曼沿着市场化和国际化的道路，从单一的印刷出版业务扩展到图书音乐俱乐部、报刊、印刷，企业服务、影视音乐、电台、电视台以及电子商务，构筑真正的现代信息产业。

规模效应：作为跨国公司，贝塔斯曼像一艘信息航母，规模大，效益好。在世界各地，它有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，独当一而。

科技效应：贝塔斯曼是采用传媒业重大技术的领先者。它的大多数媒体内容已经实现数字化。

品牌效应：优秀的品牌是用来区别于其他媒体产品的重要标志。贝塔斯曼一直将打造强势品牌作为在市场竞争中立于不败之地的首选。它始终瞄准世界媒体经济的前沿，利用其核心业务专长，将信息和文化作为产业经营，因此其品牌家喻户晓。

参考资料：

①唐润华：《解密国际传媒集团》，广州，南方日报出版社，2003．

②WWW．bertelsmann．com

③WWW．chinabook·gapp．gov．cn