南存辉：革“家族制”的命

正泰的初创阶段，正是中国市场经济的雏形初成阶段，那时温州家族企业如雨后春笋般拔地而起，家族企业机制灵活、决策快速的优越性，在创业初期帮助一批企业完成了原始资本积累，但后期却成为企业进一步发展的障碍。因此，不少民营企业在上个世纪90年代初期进行了多次家族产权制度改革，在家族困惑中实现突围，正泰就是一个家族制改革比较彻底的典型。南存辉通过多次股权稀释，产权制度改革，对家族成员权力的剥离，逐步实现了从“家族企业”向“企业家族”的跨越。

正泰的初创阶段，正是中国市场经济的雏形初成阶段，那时温州家族企业如雨后春笋般拔地而起，家族企业机制灵活、决策快速的优越性，在创业初期帮助一批企业完成了原始资本积累，但后期却成为企业进一步发展的障碍。因此，不少民营企业在上个世纪90年代初期进行了多次家族产权制度改革，在家族困惑中实现突围，正泰就是一个家族制改革比较彻底的典型。南存辉通过多次股权稀释，产权制度改革，对家族成员权力的剥离，逐步实现了从“家族企业”向“企业家族”的跨越。

率先“革家族的命”

众所周知，家族企业单一股权结构所凸现的多方面弊病，逐渐成为企业进一步扩大规模和提升管理水平的制约因素。

在家族企业中，单一的股权结构不仅制约了资金来源渠道的多元化，使企业抗风险能力降低，而且家族外的骨干成员无法进入企业核心层，成为股东，导致企业凝聚力下降。此外，法人治理结构人员单一，企业的决策和经营得不到有效的监督，容易造成企业生产和决策失误。

家族企业的封闭性等普遍致命弱点，在20世纪90年代中期也开始困扰着正泰的发展，从某种程度上说，家族制已无法适应正泰对资金、高素质人才、科学管理和决策的需求。于是，1994年，南存辉以正泰全资公司“温州正泰电器有限公司”为核心，与48家有生产协作关系的企业进行联合，组建了“正泰集团”。由于此次正泰的股份结构、集权分权、管理层次并未进行根本性调整，也未形成规范的公司化管理模式，反而出现了“企业多、法人多、管理难”的局面，导致企业“集而不团”。

面对严峻形势，1996年，南存辉再次挥动改革“三板斧”，开始“革自己的命”，对家族产权进行重大调整，稀释南氏家族股份，广泛吸收家族成员外的股东，股东从最初的10人发展到100多人，按照规范的股份制公司进行改制，重组了正泰集团。

此后，南存辉又对南氏家族股权进行多次稀释。经过几次“革命”之后，南存辉自己在正泰的股份比例被稀释到现在的20％左右，整个家族的股份比例不到50％。

“股份社会化”，不仅给正泰带来了新鲜血液和创造力，也让家族成员接受了一场深刻的股权变革的洗礼。在家族股权稀释的过程中，南存辉也遇到不少阻力，他多次苦口婆心给家族成员洗脑：“如果企业做大了，哪怕你只有几分之一甚至几十分之一的股份，你的收益也很大。如果企业做不大，哪怕所有的股份都是你一个人的也没用。”

从“小舢舨”到“航空母舰”

革自己的命是痛苦的。南存辉在向自己家族股权开刀的时候，虽然遇到不少阻力，遭受家族成员的误解，但经过多次产权制度改革和资本扩张，终于实现了从“小舢舨”到“航空母舰”，从“家族企业”到“企业家族”的跨越，建立起初具规模的现代企业框架。

这从正泰目前所展示的生产能力、营销网络、销售收入、综合竞争力等方面要素中得到了佐证。

目前，正泰已形成高低压电器、输配电设备、自动化仪表、通信设备、建筑电器、汽车电器几大产业，拥有50多家生产分公司、子公司，1000家专业协作厂家，2000多家国内外营销网点。员工人数达13000多名，资产总额20多亿元，年产值100多亿元，成为温州名副其实的第一纳税大户。