第三方物流企业法的经营战略

黄桂红　万丽娟

第三方物流是物流专业化分工的必然产物。第三方物流在物流市场的占有率与物流产业的发展水平之间有着非常紧密的相关性。国外有研究认为，独立的第三方物流至少占到社会物流的50％时，物流产业才能形成。所以，第三方物流的发展程度体现了一个国家物流业发展的整体水平。摩根士丹利预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16％至25％。巨大的市场需求，广阔的发展空间，持续高速的增长，是中国第三方物流的发展趋势。

战略联盟：提升物流企业竞争优势的有效途径

所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现一定的目标，通过某种方式组成的优势互补、资源共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。与购并相比，战略联盟并不强调伙伴间的全面相容性，更注重相互之间的某些经营资源的共同运用。从我国第三方物流企业不够成熟的特点和形成竞争优势的迫切性来看，战略联盟是导入最迅速、实施最容易、风险性最小的组织方式之一，非常适合第三方物流企业合作竞争的初期运作。

企业战略联盟的模式多种多样，美国学者赛蒙因依据股权参与和合伙人的数量这两个标准，提出了五种战略联盟的模式，包括契约性协议、非正式合作、合资、股权参与以及国际联合等。根据物流企业的发展特点并借鉴近年来国外物流企业联盟的经验，目前我国物流企业战略联盟的偏好模式主要是合资式联盟和契约式联盟。

合资式联盟

合资式联盟是我国物流企业战略联盟最常见的一种类型。国外的物流公司进入国内市场时，经常与国内物流企业共同出资，建立合资企业，以弥补自身某些方面的不足；或者国内物流企业出于某种战略考虑，各出一部分资金组成合资企业，通过合资企业联盟将各自不同的资产组合在一起共同生产、共担风险和共享利益。但是这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。出资双方的核心业务通常是互补的，而且都保持各自的独立性。

如某些进入我国的跨国物流企业，与国内物流企业结成联盟时，将传统业务(仓储、配送等)交给国内企业经营的情况比较多见，而其自身则专注于现代物流的高端业务(如提供物流系统协调解决方案等服务)。

契约式战略联盟

当物流企业联盟内务成员的核心业务比较雷同，合作伙伴又不愿建立独立的合资公司来实现规模扩张或范围延伸时，为了实现更加灵活的市场运作，就产生了对契约式战略联盟的需求。

契约式战略联盟并不需要联盟企业互相持股或创建合资企业，而是选择功能性协议的方式，即两个或两个以上公司在一个或几个具体领域内进行局部合作，如交叉进行的仓储、分销、配送等。契约式联盟不必创立新的经济实体，合作范围也是有限的，比合资式联盟更具弹性，更能对物流市场需求做出迅速的反应。而且，由于契约性协议便于修改，因此允许联盟根据市场变化及时变更或调整协议内容。2004年10月海尔集团与中远集团签订了战略合作框架协议。根据协议，中远将为海尔新一轮的发展战略提供更完整的供应链服务及海外网络资源，协助海尔拓展全球市场。海尔则将中远作为其家电及其它全球采购物料运输与物流业务的主要提供商，并首选中远作为其家电产品的主承运人。这就是典型的契约式战略联盟。

合资式与契约式战略联盟各具优势和劣势，物流企业在建立战略联盟时可根据企业自身情况进行联盟模式的选择。

动态联盟

当今世界快节奏的市场变化和技术变迁使物流企业经常处在动态的外部环境之中。企业要生存发展就必须迅速地捕捉到瞬息万变的市场机遇，这就要求企业不断主动地去适应环境变化，及时地调整自身的战略行为和资源结构。要做到这一点，企业战略联盟需要打破静态、呆板的合作模式，形成某种以信息网络为平台，以共同的市场机遇为契机，以具体的项目或服务为中心，以联手经营和赢利为目标的网络型经济组织——动态联盟。

动态联盟是独立经营实体之间暂时的网状联盟，这种市场组织虽仍属于契约式联盟，但更具流动性、灵活性和信息化的特点。当有利的市场机会出现时，相关方会快速结盟。一旦任务完成，合作关系即告终结。由于这种联盟方式的虚拟性和跨空间能力很强。因此，比较适合较易快入和退出的服务型企业联合，尤其是对高度依赖信息及网络提供服务的物流中小企业更是如此，其发展前景不可低估。

运营战略：抓好资源整合培育核心业务

现代物流理念的本质，就在于以系统的观念进行物流功能整合。即将运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等功能环节集成整合，一体化运作，从而有效降低物流成本，提高流通的效率和效益，增强企业和产品的竞争力。

随着经济全球化和社会分工的日益细化，企业特别是第三方物流企业的竞争优势日益体现在服务水平和服务质量上。任何企业不可能包揽所有业务，而企业要想获得竞争优势，就必需有自己的一种或几种核心业务能力。如北京小红马快递服务有限公司是经国家主管机构批准成立的专业化物流快递公司。公司经营产品及电子商务配送、国际国内货物运输及包裹快递、同城快件等。而作为联邦快递集团的中坚力量，就是其服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。

增强指挥协调和调度控制能力

一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，具备高水准的综合技术和经营策略。目前大型物流公司大都采取总公司与分公司体制，总部采取集权式物流运作，以业务实行垂直管理。如FedEX公司是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。而国内宝供物流公司打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全国的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上做到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力，对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要做到这一点，离不开对市场的迅速反应能力。必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着十分重要的角色。甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理

系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统，以保证企业具有很强的指挥协调和调度控制能力。

建立现代物流企业必须有一个能力很强、指挥灵活的调控中心对整个物流业务进行控制与协调。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心。企业的组织、框架、体制等形式都要与这两个中心相匹配。

提高信息技术应用水平加强物流结点建设

物流信息化、网络化的完善和发展，不但是衡量现代物流企业的重要标志之一，也是发展现代物流企业坚实可靠的基础。现在世界上许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。如联邦快递每个工作日运送的包裹超过310万个，其在全球拥有超过136，000名员工、49，929个投递点、645架飞机和42，000辆车辆；与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。

为了取得竞争优势，企业必须要双管齐下，大力抓好网络建设：一方面，要根据实际情况建立有形网络。若企业规模大、业务多，可自建经营网点；若仅有零星业务，可考虑与其他物流企业合作，共建和共用网点；还可以与大客户合资或合作，共建网点。另一方面，要建立信息网络，通过因特网、管理信息系统、数据交换技术(EDl)等信息技术实现物流企业和客户资源共享，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。这样做既可以形成相互依赖的市场共生关系，同时也可以大大降低交易成本。

高度重视物流人才培养

企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术、资金上的差距，更重要的是观念和知识上的差距，人员的差距。只有物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国国情的第三方物流企业。

如宝供物流公司遵循 “以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。根据宝供物流公司的规划，未来公司的管理人员，要百分之百具有本科或硕士以上学历。公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。

物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。要解决目前专业物流人才缺乏的问题，较好的办法是加强物流企业与物流科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓、创新精神的人才队伍。

当今社会国际分工日趋精细，企业只有在国际范围内充分调动、分配资源，才能立于不败之地。我国企业第三方物流尚处于初级阶段，方兴未艾。目前，各企业对此都非常关注和重视，它的确能给企业带来多方面的利益。近年来，我国物流企业通过整合，逐步向第三方物流转型和发展。我国现在的物流企业，无论是仓储企业、运输企业还是货代企业都缺少规模较大的龙头企业，企业规模普遍偏小，技术装备也较为落后。在这样的情况下，企业缺乏规模优势，也缺乏技术优势和人才优势，只有通过宏观的战略联盟，微观上整合现有资源，培育核心业务，提高技术装备的现代化水平，才能够摆脱弱小的现状，走向强大。

作者单位：黄桂红：赣南师范学院工商管理系

万丽娟：南昌生物科技职业学院

(编辑／陈亚南)