牡丹江新闻传媒集团体制改革调查报告

杨驰原

“一个真正按企业模式运营的新闻传媒集团”、“中国第一个媒介产业化集团”、“全国第一家地市级跨媒体传媒集团”，“胆子是否大了些?步子是否快了些?”这些来自我国传媒界权威部门和专家的评语和疑问，你无论如何也不会与改革步伐和经济发展速度相对落后的黑龙江联系在一起，更不会与黑龙江的一个只有260万人口的地级市联系在一起，而这些评语和疑问，恰恰说的就是牡丹江市的牡丹江新闻传媒集团。在改革前，牡丹江市的广电和报纸两大传媒行业，都是计划经济色彩相当浓的事业单位。广电系统是政企不分、局台合一、体制陈旧、效益低下，牡丹江日报社由于经营管理不善，资不抵债、严重亏损。在这种情况下，是等国家的具体改革政策，还是按国家总的改革方针先行一步?牡丹江新闻传媒集团在组建之初，就是在国家政策不明晰的情况下，开始了探索之旅。

原则——“三不主义”和四个“有利于”

牡丹江新闻传媒集团的整个改革酝酿于1998年下半年，肇始于牡丹江广电系统的改革。当时国家广电业的改革，还远没有现在的政策环境，在试探改还是彻底改、是组建事业集团还是企业集团等重大问题上，颇费思量。改革方案酝酿了半年，前后差不多改了20多次，终于在“三不主义”和四个“有利于”的原则下确定下来。

“三不主义”：不争论、不动摇、不张扬。

四个“有利于”：有利于坚持和强化党的喉舌功能，提高广播电视宣传质量；有利于合理开发、配置和利用现有广播电视资源；有利于构建和培育广播电视产业，增强事业发展后劲；有利于形成与市场经济相适应的工作机制、用人机制和分配机制。

1999年10月，在时任广电局局长张宝才的带领下，牡丹江广电业开始了改革。首先从体制、机制入手，成立了牡丹江广电集团公司，进行企业化重组。2000年牡丹江报业集团成立，属事业集团。2004年5月，牡丹江市委决定将资不抵债、难以维系的牡丹江报业集团与牡丹江广电集团合并，成立牡丹江新闻传媒集团。

体制——力求真正的企业化

改革前，牡丹江广电实行的足局台合一体制，广电局下设电台、电视台、有线台等10个台站和7个职能部门。牡丹江广电集团公司在成立之初，就是按企业法人登记注册的。经牡丹江市国资委授权，取得了国有资产管理权、经营权、处置权和收益权，成为在市委领导下，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的国有独资企业，被业内称为“牡广电模式”。2004年5月牡丹江广电集团公司与牡丹江报业集团重组后成立的牡丹江新闻传媒集团，完全按“牡广电模式”组建。

集团性质：企业，在工商局按企业法人登记注册，使集团成为法人实体和市场竞争主体。

产权关系：集团承接了广电系统行政以外的事业资产和报业集团的所有事业资产，牡丹江市政府代表国家，把这些事业资产转变为企业资产注入集团，集团作为国有独资企业经营这些国有资产。

管理机制：实行现代企业管理制度。一是在管理结构上，实行董事会制度，下设总经理，负责按董事会决议经营管理，集团下设11个分公司或分公司性质的运营机构；二是在用人机制上，实行全员聘用、人事代理制；三是在分配机制上，实行“零工资”制，按岗论绩付酬。

人员身份：从董事长、总经理到记者、编辑、司机，一律由公务员、事业编制转为企业编制。

法人治理结构：为保障宣传导向、经营方向和国有资产的保值、增值，集团建立了一套自己独特的法人治理结构和内部权利制衡机制，设立了党委会、董事会和监事会，“三会”各有其责、各负其责，彼此间不得有人员交叉兼职。其中党委会是负责宣传、舆论导向和干部管理的领导机构，人员由市委选派；董事会是集团最高行政决策机构，人员均是企业职工；监事会是国资委负责国资运营和财务监督的派出机构，人员由国资委选派。

为推进传媒业的改革，我国先后组建了85家传媒集团，分为5类，其中报业集团39家，出版集团14家，发行集团8家，广电集团18家，电影集团6家。从中可以看出，报业集团和广电集团是两个独立的“阵营”。牡丹江新闻传媒集团将报业集团和广电集团合二为一，这在全国确属首家。

在广播、电视、报纸、出版、网络、广告等传媒主体业务之外，集团还积极拓展其他业务。集团与浙江传媒学院达成协议，创办了浙江传媒学院牡丹江成人教育分院；收编、重组了牡丹江国际经济技术公司，在原公司的基础上，成立旅游与对外经济技术合作公司，开展旅游业务和外经济贸易、经济技术合作和劳务输出业务。现在牡丹江新闻传媒集团已发展成为一家拥有广播、电视、报纸、杂志、音像出版、网站等多种传媒资源，涵盖广告、影视、网络、印务、出版发行、传媒教育、旅游、国际贸易等多种业务领域的综合性传媒集团。

资源——优化整合

集团打乱原有的内部结构，坚持宣传与产业分开、经营性资产与非经营性资产分开、管理与经营分开的原则，进行了新闻资源、产业资源和人力资源的优化整合。

新闻资源整合：把广播、电视、报纸的新闻采编业务整合在一起，组建新闻总社，搭建起新闻资讯、信息资源的共享平台，实现新闻采集成本的最低化和利用的最大化。广播、电视实行制播分离，把电视台、广播电台、有线电视台、经济广播电台4个台，整合为广播电视台，下设编审中心和播出中心，只负责频道资源的管理、节目编审和播出，新闻节目由新闻总社提供，其他节目由另行组建的广播电视节目公司提供。

产业资源整合：按照产业的关联度，把集团所有的产业资源重新组合。以资源互补、功能重组的方式，对生产、广告、发行、技术和网络等资源进行新的整合、配置。成立报业公司、广告公司、出版发行公司、网络公司、广播电视节目公司，整个集团的相关业务均划归一个公司负责，如广告公司，既负责集团内广播、电视、报纸的广告业务，也负责网站的广告业务。

人力资源整合：把集团所有人员，按个人能力和特点，根据岗位需要，进行重新组合，竞聘上岗。

成果——国家、集体，个人三受益

改革5年来，该集团社会效益和经济效益均较改革前有了大幅度的增长，实现了国家、集体、个人三受益。

宣传报道：由于集团内部实行了宣传资源的优化整合和采编分离等措施，使宣传报道工作有了全面的提高。广播电视收听、收视率平均提高了5％～7％，个别栏目的收视率达到40％；节目的制作能力和整体水平有了大幅度的提高，改革后连续5年获“黑龙江省广播电视奖”一等奖，一些节目、栏目先后获得中国新闻奖、“五个一”工程奖和中国广播奖。牡丹江日报及其所属的牡丹江晨报进行了不

同程度的改版，报刊的发行量稳步增长，影响力进一步得到加强。改制前，宣传事故年年有，改制后至2004年末，宣传事故为零，牡丹江市委、市政府对此给予高度肯定。

经营收入：5年来，在国家没有投入的情况下，自筹资金1．2亿元用于事业发展；总资产在5年的时间里增长了1．8倍，增至2．5亿元，资产收益率达50％；报业经营总收入2004年达到2300万元，在改革后不到一年的时间里，较改革前的2003年增长了1．1倍；广电经营总收入，改革前每年3000万元左右，2004年增长到1．3亿元，增长了3倍多。职工收入增加了1．7倍，由过去平均750元增至2000元左右；年纳税由改革前的不到200万元，增加到670万元。

精神面貌：职工在思想观念、精神面貌、工作态度上有了明显改观，对改革的理解能力、接受能力增强了。2003年6月广电局和集团两分开时，绝大部分职工自愿放弃公务员和事业身份，选择了集团，个别已经留在局里的职工，又主动申请到集团工作。

疑问——步伐、导向、空间、人才

2004年10月，由12位传媒学界的专家、学者组成的全国传媒学界学术考察团，在中国视协秘书长王锋博士的带领下，对牡丹江新闻传媒集团进行了考察调研。大家对牡丹江新闻传媒集团的改革探索给予了极高评价，王锋博士认为牡丹江新闻传媒集团的改革实践，“为地市这一级如何发展区域性的传媒事业创造了一条路子，带有首创性和模式效应，很有可能成为全国地市级改革的一个范式”。同时，业界也有一些不同看法和疑问，主要集中在以下几个方面：

疑问之一：改革的步伐是否大了些?改革是应该大胆探索，但把党报集团与广电集团合并，成立企业集团，这在全国还是首家。

疑问之二：媒体的正确舆论导向如何保证?既然牡丹江新闻传媒集团是企业集团，电台、电视台、报纸在企业集团中，其宣传工作中正确舆论导向功能是否会被削弱?

疑问之三：如何突破区域性发展空间?目前我国传媒行业的行政属地化，形成媒体经营具有很强的区域性特点，这种经营上的“画地为牢”，会极大束缚企业集团的发展。

疑问之四：人才的短缺问题如何解决?一个新型的现代传媒企业，在发展过程中，需要大量高水平的新闻、经营、管理人才。牡丹江地偏一隅，经济欠发达，人才资源短缺。人才问题，搞不好会成为集团发展的瓶颈。