企业突破停滞期的变革原则和措施

徐　波　张献华

一、企业进入停滞期的主要症状

企业经过创业阶段的快速增长以后，可能会遇到发展减速的停滞期。企业进入停滞期的主要症状是：在经营和业务拓展方面，营业收入停止增加甚至下降，新业务迟迟不能开展，贻误许多机会；在管理方面出现决策失误、低效，企业里弥漫着拖沓、悲观气氛，工作责任心普遍下降，员工之间或者员工与管理者之间缺乏信任，人力资源开发停顿，优秀人才开始流失，财务管理出现漏洞；在竞争策略方面，企业对于竞争者的竞争行动只有招架之力无还手之功，听任替代产品或者替代产业蚕食自己的领地；在企业经营理念方面，个人英雄主义抬头，企业管理者开始怀疑一切，进行人员大清洗，并且放弃已经证明行之有效的管理制度体系，重新走上人治的轨道；在社会信誉方面，企业与客户、供应商的关系逐渐恶化，诚信原则受到考验，甚至出现信任危机；在组织结构方面，企业的组织机构混乱、多变，机构变动的依据以及目的不明确，岗位职责不清楚，绩效评价标准和评价手段很随意，不能公平、公正地评价员工和管理人员，组织管理流程被肢解或者放弃，组织功能严重退化，非正式组织的影响力扩大；在管理信息方面，信息来源过分集中，信息质量急剧下降，缺乏对于信息价值进行鉴别的工具。

要使企业重新焕发生机，走健康、持续发展的道路，就必须进行企业变革。通过企业变革，使企业的管理理念先进，业务流程合理，管理手段有效，员工充满激情，组织结构对于企业健康发展提供有效支持，企业竞争力提升。

二、实施企业变革的原则和目标

１.企业变革的原则。首先认识到变革是改善公司生存条件，提升公司业绩，增强公司竞争力的必由之路；其次认识到主动变革的效果优于被动变革的效果；再次认识到变革不仅是针对员工的培训或者裁员，更重要的是对高层管理人员经营、管理理念以及管理行为的重新审视，是发现公司或者员工潜在价值的有效手段；最后理解捕捉变革时机、设计好变革步骤、控制好变革方向是成功变革的三个基本要素。

２.变革的目标。①建立新的企业与员工（组织与个人）之间的关系。新关系的核心是企业与员工相互依存，企业离不开员工，员工离不开企业。在新经济环境下，企业更应该以人为本。②建立支持企业健康发展的组织结构。符合条件的企业组织结构具有以下特点：制定战略的决策层高效运转，能够根据企业的资源状况和环境变化、技术发展趋势确定战略目标，尤其是能够领导企业排除诱惑不进入一些行业、不做一些产品；流程合理，运营程序简洁、清楚，部门、工序之间关系协调，能够支持企业有序运转；能够不断探寻降低成本、形成竞争优势的方法，培育核心竞争力；重视信息来源以及信息加工处理过程，尤其是重视客户关系信息以及人力资本信息；注重业绩，形成有效的绩效考核体系（包括考核指标和考核手段）；具有合作精神，促使部门之间的信息、知识有效共享。③造就、锻炼一支优秀的员工队伍。员工首先应该有责任感，能够用心去工作，不再是把工作仅仅作为谋生的手段；员工应该能干，能够完成企业交给的任务，履行岗位赋予的职责；员工还应该能够创造价值，在实现自身价值的过程中提升企业的价值。

三、变革的措施

１.正确选择变革方向。变革方向来源于企业存在的问题又高于企业存在的问题，要根据问题的重要性、关联性、空间扩散性等特点来确定变革方向，探索分析思路以及解决方案。变革方向有大变、中变、小变三种选择，大变革是指企业的战略目标、治理结构、控制者等因素发生变化；中变是指企业的产品结构、供应链、营销管理体系、人力资本来源以及培养和评价方式出现变化；企业产品的款式、价格、终端市场的重新定位与选择、中级以及低级管理职位的设置和职责重新界定等具体问题属于小变革的范畴。企业在选择变革方向时，一定要做到高瞻远瞩与脚踏实地相结合，既抓住产业、市场、环境、技术变化趋势，又要考虑自己所拥有或者控制的资源状况。

２.激活企业变革的基本要素。企业变革的基本要素是：战略、资本、管理、激励。善于变革的企业能够抓住企业的战略方向，确保企业沿着一条正确的、健康的道路前进。抓住战略方向意味着企业在做什么、不做什么方面已经做出正确的选择，反映出企业已经明确在什么时间做、用什么手段去做。但是，选择好战略方向并不等于战略目标实现，实现目标的过程是战略、资本、管理、激励诸要素相互作用的过程。资本推动是实施企业发展战略的必要条件，符合战略方向要求金融资本、技术资本、人力资本的有效投入，能够为企业持续发展、提高竞争力赢得先机。激活资本的有效手段是ＩＲＭ（投资者关系管理）。管理变革体现在企业适时完成由经验管理到科学管理的转变，建立完善的管理制度，或者更进一步由制度管理转向自我管理，使人的潜能被充分的挖掘出来，使资源的配置效率明显提高。对于变革的主体——人进行有效激励是变革的核心问题，可以通过分享愿景、参与变革进程、主动提供相关信息等手段的运用，使企业成员从拒绝变革到愿意变革，从愿意变革到善于变革，主动地适应、参与、组织、领导变革。

四、Ａｃｅｒ公司的变革及启示

２０００年ＰＣ市场供过于求，激烈的市场竞争导致生产商竞相杀价，厂商的毛利率不断下降。随着网络时代的来临，消费者对于新的网络应用工具产生强大的需求。传统的产品和营运模式已经无法保证Ａｃｅｒ在新的市场竞争中获胜，Ａｃｅｒ需要进行战略变革。

Ａｃｅｒ董事长施振荣是一位善于变革的领导。他认为对于企业而言，变化是永恒的，不变是暂时的。针对竞争环境的变化，他设计了公司进入新世纪以后主要涉足的业务领域和经营目标：Ａｃｅｒ将进入软件时代，到２０１０年，Ａｃｅｒ将拥有１００家软件公司，软件营业额将达到公司营业收入总额的１５％，利润将占公司利润总额的３３％。

２０００年１２月，施振荣正式宣布变革计划，将代工事业（伟创资通）与品牌事业（Ａｃｅｒ计算机）的营运分开，各自专心服务于不同的目标客户，并且确定了Ａｃｅｒ变革的三大重点：简化、专注、前瞻。

为了实现战略目标，Ａｃｅｒ设计了由四个阶段构成的变革过程。第一阶段为裁员警示，宣布自２００１年８月起进行１０年来的第一次裁员，借此向员工表达变革决心，树立危机意识。第二阶段为简化工作流程，鼓励员工根据新管理大纲的要求和自己的实践经验，提出合理化建议，精简工作流程。第三阶段，加强绩效考核以及目标执行，利用ＫＰＩ（关键绩效指标）对员工的工作进行考核。通过考核，一方面促使员工对公司的年度目标产生贡献，另一方面让员工明确自己的工作效率有评价标准。第四阶段，提升主管管理能力。作为一线经理人的主管是传播企业价值观的核心，他们对于企业价值观的认同与理解，是决定核心价值观能否自上而下进行传播的中坚力量。Ａｃｅｒ规定，为下属制定合适的目标、赋能授权、领导变革是企业主管的基本职责。

实施变革以后，Ａｃｅｒ的经营和管理发生重大变化。Ａｃｅｒ变革所带来的启示为：首先，企业在进行变革时，要运用系统思考方法确定变革方向；其次，新的经营模式作为变革的核心内容必须通过沟通来形成共识；再次，中层管理者在变革过程中起举足轻重的作用，要花大气力提升中层管理者的执行力；最后，要明确企业领导人在变革中的地位和作用。企业的变革来自于领导的变革理念、决心和行为。

（作者单位：西北大学经济管理学院 西安南风日化有限责任公司）