禹剑：宝洁也会犯错误

向　华　周彦涛

再好的系统，再完善的体系，也不会直接导致正确的路线。

1995年，南京大学城市规划专业毕业的禹剑进入了广州宝洁，和许多位刚踏出校门的佼佼者一起，成为宝洁的一名“信徒”。信徒，是他们自己的形容。

事实的确如此，那时的他们几乎像一张白纸，任由宝洁描绘。他完全接收了宝洁营销的价值观以及方法论，并在6年的淬炼中成长，走上大区销售经理的位置。

6年之后，豪情万丈的禹剑选择了与另外一位同事史建明创业，创办了上海迈迪企业管理咨询公司，现在他的身份是这家咨询公司的副总经理。

然而，走出宝洁，当他们满腔热情地希望将在宝洁所学、所得的精髓奉献给国内一些企业的时候，却遇到了很大的挫折。

“大”“小”有别

事隔多年后的2005年3月，坐在上海市余庆路一间不大的咖啡厅里，禹剑向我们叙述往事。此刻的他成熟了很多，而且由于服务了许多中小企业，观察宝洁营销的视角显得更为独特。

“毫无疑问，宝洁的思想与方法不是所有的企业以及在企业的所有阶段都适用。”在经历了最终的碰壁之后，他得出了这个结论。

他和他的合伙人、总经理史建明开始独立思考。5年充满苦辣酸甜的服务历程，让他们的收获和业绩一样多。

最大的收获是，他们认识到了跨国公司与国内企业的巨大差别，大公司和小企业的差别。

在禹剑看来，跨国公司会比较认可他们所进行的调查，同时无须太多沟通就会认可调查背后的逻辑、方法。换句话说，出身于宝洁的他们与跨国公司有许多共识，靠数据说话，甚至在工作习惯、工作态度上都是相同的。当然，跨国公司也有大小之分，不是所有的跨国企业都具备宝洁这样的条件与实力。一些小型的跨国企业必须动很多脑筋，才能与宝洁的方法接上轨。

而国内的中小企业则大大不同，很多是靠少数人的经验决策。如果老是跟其讲数据，沟通上就会有困难。这样的企业让其进行大量的前期市场调查是不可能的，因为中小企业存在一些前提性障碍，就是整个系统的运作与跨国公司不一样。有了数据，不见得能很好地利用;而利用不好，反而是凭空花费，不如不调查。

因此，禹剑得出的结论是，国内的中小企业不能太局限于宝洁这些跨国公司的做法，否则就意味着在宝洁制定的游戏规则中竞争，永远无法超越宝洁。而舒蕾所发动的红色风暴，强调独特的终端战略，反而阶段性地打败了宝洁。

“宝洁的营销体系无疑是好的，但考虑到具体的企业，要考虑到具体的运用。”禹剑总结道。

宝洁的两大错误

即使强大如宝洁，也会犯一些错误。

“宝洁也会犯错误，尤其在过分成功的时候。自家的骄傲感也在膨胀，随着社会的关注与人们的尊重，有时候莫名其妙地头上就戴了顶光环。”

也就是说，再好的系统、完善的体系也不会直接导致正确的路线。

禹剑提到了两件事。

1996年至2000年间，在几乎所有商品的价格走势都趋降以贴近大众的时候，宝洁每一品类的产品都在试图扭转中国消费者的印象。当时宝洁内部有一个指导思想：Train up!将品类价值拉升，以获取更大的利益。在上上下下的全力以赴下，公司起初确实取得了很大的成功。然而现在回头看，这一举措是失败的，并招致了拉芳、舒蕾的快速成长以及众多对手对宝洁的联合围剿，宝洁甚至一度陷入举步维艰的境地。

“因此，任何一个公司都必须尊重当地的消费者，不能企图凭一己之力为所欲为，左右消费者，即使强大如宝洁、IBM，都必须遵循市场最基本的价值观。”禹剑说。

还有一件事，是1997年宝洁大举进入农村市场，当时投入了数千万美元，可谓来势汹汹，但以失败告终。究其原因，就是忽略了中国市场的复杂性：一是农村市场渠道的分散性。黑龙江虽有5000万人口，但在农村市场难以找到一个深度覆盖的渠道。二是过于高估了农村消费者的消费能力。虽然农村消费者人人想用好的东西，但他们对品牌溢价的认可程度却是最低的。像可口可乐，城市人可以多花钱喝这种感觉，但农村的人只认实际品质。至于花不花得起则是一回事，他们愿不愿意花则是另外一回事。

“在这个案例上可以看出，宝洁依然过于相信自己的力量，过于相信自己的品牌影响力，就像后来的.COM泡沫一样，每个人都丧失了理智。那个时候的宝洁也是这样。当时给人的感觉是没有干不了的事，喜欢把个人、厂家的意志凌驾于企业之上、市场之上。”

谈到当时的自己，禹剑毫不掩饰地承认：“当时我也是坚定不移地相信宝洁能够做到，并坚定不移地执行。”

在服务了很多中小企业之后，现在的禹剑面对任何一个新客户时，他都提醒自己：第一，要尊重这些企业的成功经验、努力和尝试。换言之，不要去轻易否定他们，而要相信每一个客户在用心希望和努力使企业获得更大的成功。“他们在找到我们之前肯定进行了各种尝试，而这些尝试都有其有价值的地方”。第二，充分认识到最正确的和最合适的是两回事。对于企业而言，只有合适的才是最好的，正确与否必须基于企业的现实之上才能判断，而不能一味照搬所谓优秀的那一套。第三，当服务的是中小型、挑战型企业时，时刻提醒自己，先要在一件事上进行深入思考，然后再跳出来打破常轨，效果反而是最好的。中小企业要想超过强大的对手，就不能跟在跨国公司、大型企业后面亦步亦趋。要鼓励它们创新，在实现目标的手段上不断创新。否则，“一个企业如果只是学习别人，很少有比原型做得更好的，并且无法真正形成自己的风格”。

但同时，创新要力争在理性而非盲目的基础上进行。比如，对数据的重视和应用是宝洁非常重要的环节，要用数据说话！在这些方面禹剑在为企业提供服务的时候还是秉承了这样的思想，即尽可能量化企业决策过程中的各种因素。但他们也不是一味照搬，而是根据企业的实际状况采取灵活的应用方式。比如，一个产品，其总体市场规模可以获得数据，其发展趋势也可以用数字作为手段来表达，企业本身的能力如何也可以客观量化，这样就可以通过建立一个简易的数据模型帮助企业进行更理性的思考。

“我们当然希望数据越清晰越好，但在企业的现实条件下我们要采取现实的方式，在理性分析的基础上，再结合经验的、感性的判断进行决策。这种判断远远胜过没有依据、盲目依靠经验而进行的决策。”

品牌的基点在于体验价值而非传播价值

宝洁的多品牌运作一直受人推崇。对此，禹剑的观点是:“虽然消费细分是一种趋势，但并不意味着品牌细分就能轻易获得成功，像国内的索肤特就有点过分细分了。一个品牌不能无穷无尽地细分，它背后要有一种方法和逻辑，有一个判断的模型来判断其商业价值。有的虽然成功了，但要看成功怎么论，要看它的成功是否有侥幸的成分在里面。”

他认为：“一个品牌根本上包括两个部分：一是信心，它是通过广告、公关、新闻、软文等传播手段建立起来的;二是体验，是指产品、服务、包装以及便利性所带给消费者的体验价值。目前，很多企业仅仅将品牌理解为传达给外界消费者的信息，而不关注别人接受的信息；过分偏重传播手段，而忽视了种种直接体验环节的重要性。”

禹剑介绍，宝洁的成功有多方面的因素，比如宝洁在销售方面有几个基本原则是非常重要的：坚持合作伙伴共赢；尽可能把价值让给消费者；尽可能减少交易成本，缩短时间，将库存占用降低。

很多人注意到了宝洁在销售方面的成功，而忽视了更重要的在产品上的着力。在研发方面宝洁也有几个原则，其中之一就是产品一定要不输于领先品牌。

市场看似变化万千，但背后还是有根本之道。这也是禹剑所推崇的，“许多咨询公司太注重术而不注重道，我们一直不愿别人说我们是策划公司。策划公司是讲究术的，而我们是从事道的。如果企业想赚一票，别来找我们。”

现在讲品牌都说品牌有两大好处，一是卖得更多，二是卖得更贵。而禹剑倒有一番自己的见解。他认为，品牌的建立与成长不是堆钱的问题，而是意识上的问题。他说他不太同意品牌附加价值的说法，他们的迈迪咨询虽然倡导品牌导向，但与很多策划型公司所着力的点大不相同。迈迪咨询更多关注的倒是企业有无计划改善自己的产品，产品有无长期的竞争力，企业在不同时期产品的核心点在哪里。他们认为，这是品牌中非常关键的地方。

“虽然我们是以品牌战略为核心的咨询公司，但品牌只是我们观察问题的着眼点，做品牌不只是做广告，我们更偏重于关注企业有无计划改善自己的产品。在品牌的两个内涵上，我们要两条腿走路，至少要在第二点做好，即关注品牌的体验价值环节，并持续改善。这是我们与很多品牌类咨询公司根本的区别。”

从大名鼎鼎的宝洁到隐于上海一隅，致力于国内企业的成长，褪去光环的禹剑显得平实了很多。

问起当初为什么选择创业而不是一直呆在所熟悉的跨国公司里，毕竟国内企业与国外企业落差太大。禹剑脸上露出一副自嘲的表情。他说：“原因之一是为了理想，期望自己能为中国企业尽一份心力──这不是大话，而是发自内心的;其次是年少轻狂，不知世道艰难，就这样出来了。”看来，从大学毕业出来后的10年里，前5年和后5年的巨大落差在他心里还是积淀下了丰富的内容。