营销，企业转型之痛

伏海波

A企业的困境，在很大程度上代表了正在转型中的中国民营企业在营销领域所遇到的问题，即营销队伍的转型、营销模式的改变和品牌的提升。

对营销队伍的管理，历来是企业人力资源管理的难点之一。由于职业的特点，营销人员思想活跃，个人英雄主义色彩浓厚，底气十足，个性突出。所以，对营销队伍进行调整，要注意方法和策略，要慎之又慎。

外来的和尚好念经，唯学历和资历论，这些用人理念在很多企业大行其道。

从本案例来看，A企业认识到了营销队伍在学历和经验上的不足，这本没有错。但我认为，A企业第一个应该采取的举措不是引进空降兵，而是加大对现有营销人员的培训，提升一线营销骨干的能力。这些人都是企业的功臣，对企业有很高的忠诚度，不可以借企业发展之名随意踢开。另外，应该建立和完善营销队伍的考核与管理体系，给营销人员适当的时间来纠正自己的陋习，迎头赶上。当然，对于营销中高层，可以考虑引进空降兵。

营销队伍的转型，应该采取在运动中瘦身的原则。

国内某个知名家电企业，在两年前完成了企业转制，新的领导班子进来后，发现该企业的营销队伍问题很大，但是新的领导班子并没有采取一刀切的方式，而是一边做市场，一边进行队伍的调整。调整人员，首先是价值观的改变，如果原有人员能够认同现有企业的价值观，那么，这些人留下来肯定会对企业的发展做出贡献；而那些不能认同企业价值观的，企业就应该果断地让他们走路。我之所以提倡在运动中瘦身的原则，是因为市场是不等人的，竞争对手时刻在觊觎着你的市场份额，如果大幅度调整营销队伍，将会给企业带来很大的损失。比如因为营销骨干的调整，影响了渠道的忠诚度和信心，影响了旺季的市场销售；由于经销商持观望态度，不积极回款，严重影响企业的现金流。

变结果导向的粗放营销为过程管理的精细化营销管理模式。

案例里讲到的A企业，其营销模式仍停留在以结果为导向的粗放式营销模式上。虽然A企业当年的回款有大幅攀升，但在其表面繁荣的背后隐埋着巨大的隐患。表面上产品已经从工厂里实现了提货，实际上却还只是在代理商的仓库里，没有实现真正意义上的销售。只有通过终端零售，产品才能真正到消费者手中。因此，除了加强对代理商网点的甄别和管理外，零售终端亟待加强。一线营销人员的主要精力应该放到零售上，而企业在对营销队伍的考核上，应集中于零售网点的开拓与维护上，将零售网点的覆盖率以及单个零售网点的效率等作为重点考核指标。

品牌从来都是锦上添花，而不是雪中送炭。做品牌应该根据企业的规模和实力，不应片面追求高知名度和大品牌效应。

像A企业那样大张旗鼓地做品牌，并不值得提倡。企业在做品牌时，首先应该考虑到，其产品能不能支撑这样的品牌定位和传播。另外，其营销网络和营销队伍能不能支撑其品牌的拉力。在现实中就有这样的案例，比如健力宝推出的“第五季”爆果汽，虽然投入了巨大的传播费用，但是在销售终端看不到货，因此，光打雷不下雨的品牌传播造成了企业资源巨大的浪费。品牌传播需要落地，特别是中小企业尤其应该如此。因为，中小企业的资源很有限，片面追求大品牌、高知名度，到头来只能是竹篮打水一场空。