一个巴掌拍不响

高剑锋

这一案例全景式地向我们展现了民营企业在变革和提升阶段，三方力量（总经理、原有势力、空降兵）所奉行的理念和据此推进的行动所发生的冲突。在冲突中，总经理和空降兵都有重大失误。

总经理的失误

战略上的游移。既然确定了要改革，就应该坚定不移地执行下去，遇到资金等困难，应该设法去解决，而不应该消极退缩。改革可能会不成功，但至少有成功的可能性；不改革则是等死，那是必死无疑。战略上的游移，注定了A企业的这场变革无疾而终。

未做好销售扩张的基础准备工作。企业的扩张，特别是在前期必然伴随着运营成本和费用的直线上升，对此如果没有充分的认识和心理准备，是不足以支撑扩张的。A企业总经理显然没有做好这方面的准备。

对自身产品认识不充分。像小型直饮机这样的产品，属于典型的教育型、引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，市场是很难被启动的。

管理体系没有跟上。A企业总经理过于相信营销的力量，而对于管理、流程等与之相匹配的资源没有进行有机组合，进而造成派系斗争的公开化、正常化、合理化;同时对于驻外销售人员的管理不到位，更是造成了空降兵在没有约束的情况下，迅速转变成消极力量。

应该说，上述问题的出现，与A企业总经理在企业运营思维上的不完整性有关。

空降兵的失误

对于A企业的产品缺乏清醒的认识。一方面是总经理急需扩张的战略需求，一方面是一个全新的产品，市场需要精心培育，两者反差较大，而空降兵则盲目乐观。

销售网络铺得太大，费用过高。空降兵在回款压力和自身短期利益的驱动下，开始启动全国市场，采取了漫天撒网式的渠道扩张策略，而根本没有考虑这一产品还处在市场导入期，企业的资金也不充足。在这种情况下，市场扩张得越大，企业就死得越快。

传统的招商模式缺乏良性的推广支持。空降兵在开展营销工作时，采用了最为老套、见效也最快的“招商模式”，一下子就取得了2000多万元的前期回款。招商本身作为渠道建设的重要形式，其价值无可厚非，但企业在运用这一策略时，必须配合良性的推广支持，要不然产品就只能积压在经销商的仓库里。

盈利指标与销量本末倒置。空降兵团队错误地理解了A企业对于资金的承受能力，简单地将业绩指标等同于销量指标。殊不知，对于每年营业额不足1亿元的小型企业而言，所有新增加的销售额都必须与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面。

没有整顿和管理好自身队伍，授人以把柄，进而影响到营销工作的全面展开。

清除原有势力不果断。空降兵在对待原有势力的清理问题上也显得较为软弱和无力，在得到总经理明确授权的情况下，应该“快刀斩乱马”，迅速清除这股阻力。