打造“百年招银”

范德胜

历经18年的发展，招商银行从偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行逐步成长为拥有6000多亿元资产的全国性股份制商业银行。尤其是近几年来，招商银行在资产扩张时注重了规模与效益的统一，较好地实施了风险控制。在资产管理、风险控制、盈利模式、业务结构等一系列指标上优于其他银行，是目前资本市场中最具规模优势、综合竞争力的上市银行，在宏观调控的背景下依然能够保持稳定的业绩增长。

招商银行行长马蔚华身上有一系列的头衔，全国人大代表、深圳市国内银行同业工会会长、英国《银行家》评选的“2004年度希望之星”等等，但他习惯称自己为“职业经理人”。这位精通商业银行管理理论的银行家，结合招商银行的实践经验，将招商银行的过去，现在和将来在谈笑之间娓娓道来。

“三步走”战略

《银行家》：您从央行官员转变为商业银行的管理您最大的感想是什么?

马蔚华：我是1999年初到招商银行工作的。到了招商银行以后，才真正体会到了商业银行行长的角色。到招商银行之后，我经历了三大转变：第一是从宏观的管理工作到微观的企业经营的转变；第二是从监管别人到被别人监管的转变；第三是从中央银行到商业银行的转变。

我刚到招商银行三个月，就收到了两份见面礼。其一是中国人民银行决定停止招行和其他银行的离岸业务。一旦停止离岸业务，就意味着银行不能吸收存款，也不能发放贷款，但是现有存款往外提是可以的。当贷款收不回来时，蜂拥提款必然导致银行的支付危机，进一步可能导致银行倒闭。当时我们请央行不要发文，以免引发社会的支付恐慌。随后我们采取了一系列措施，包括停止、压缩离岸贷款，鼓励外汇存款，进行同业人民币和外汇拆借。到了1999年的6月份，外汇头寸涨到6亿多美元，我们才松了一口气。

其二是沈阳分行的挤兑事件。][999年3月18日，董事会正式任命我担任招行行长的第一天，招商银行沈阳分行因为谣言发生了大规模的挤兑，成百上千的储产要求提款。处理人民币支付危机我们是有经验的，应对危机最好的办法就是保证支付。管理层要求所有的员工一定要镇静、热情、有秩序，要像吸收存款一样支付提款；只告诉客户提前取款会损失多少利息，而不要动员他们不要提款；只要有一个客户提款，就不要下班。我们的员工非常热情地对待提款的客户，取得了很好的效果，这一风波很快得到了平息。

对于这件事情，在我的博士论文中，我写道：“个人的理性导致集体的非理性。”作为一个一般的储产，当听说某银行将要倒闭的传言时，最理性的行为就是把自己的钱提出来；但所有的人都去提款的时候，结果将导致银行倒闭，那么这就是非理性的了

这两件事，给我最大的启示是商业银行的安全性问题。银行的安全性需要头寸，需要流动性来保障；但是比流动性更重要的是整体的资产状况。所以商业银行行长首要考虑的就是银行的安全，你要给公众以信任。

《银行家》：面对资产质量的问题，您和您的管理团队采取了什么样的应对策略?

马蔚华：招行在遭受了亚洲金融危机的冲击后不良率一度接近20％。经过深入研究，招行管理层确定了“三步走”的发展战略。第一步是网络化；第二步是资本市场化；第三步是国际化。我们认为网络化所带来的信息革命，必然从理念、方式、方法、网络管理等方面给商业银行带来革命性的影响，银行应该成为网络资源的整合者。1999年，招行全面推出国内第一个系统的网上银行，包括网上个人银行、网上企业银行、网上支付、网上商城、网上证券五大系统。当时我们提出的口号是，在中国一提到招行就想到最好的网上银行，一提到网上银行就想到招商银行。到2000年底，我们基本实现了既定目标，有媒体评论中国的电子商务幸亏还有一个招商银行，招行从网上银行得到的远比几十个亿的利润还要多。

技术领先的形象也使我们赢得了处理资产质量问题的宝贵时间。我们准备通过上市来解决历史包袱。一个上市公司要经历很多考验，首先是股东的考验；第二是监管当局的考验；第三是中介机构的考验。也只有这个过程，才能调动所有的资源，从股东，监管机构，中介机构，到员王，必须目标一致。我们把上市过程，作为提升管理的过程，作为处理不良资产的过程，作为国际化的过程，作为使招商银行脱胎换骨的过程。

招行从1999年底就开始了上市的准备。在当年的董事会上，我提出将利润指标减少三分之一，多提“拨备”，第一年就提了9亿多元，等于前11年的总和。提了拨备，才能冲销坏账，这为上市奠定了基础。第二年我们又说服股东拿出20多亿元来冲销坏账，前后共动用了40多亿元的股东权益来处理不良资产，使不良资产率从二位数下降到一位数，到2002年，也就是我们上市那年年末，招行的不良贷款率降至5．99％。

第三步是国际化。当时面对中国人世带来的挑战和机遇，我们一方面相继在香港设立分行，在美国设立代表处，为培养锻炼国际化人才，了解跟进世界金融业发展趋势开辟窗口。另一方面，我们更看重管理水平的国际化。因为只有管理水平提升了，才能控制风险，优化资产质量。对于一个银行来说，你的管理水平高，你的业务特色突出，你的品牌效应明显，才能支撑规模扩张。因为面对经济全球化的浪潮，我们的竞争对手不仅局限于国内同业，还有管理水平高、经验丰富的外资银行。如果管理达不到国际化水平，我们就没有资格和他们竞争。

《银行家》：的确，现在商业银行的竞争环境非常激烈，我们看到不断推陈出新的新产品，而这些新技术、新服务总是容易被模仿或被突破，招行如何能够保持不断的创新?

马蔚华：我们理解的创新共分三个层次。第一层次的创新是产品创新和服务创新，因为没有产品和服务的创新，企业发展的基础就不会坚实，发展的空间就不会扩展。但是，正如你所说的，面对技术革命浪潮的冲击，产品和服务的创新很容易被模仿，因此，必须重视第二层次的创新，即管理创新和技术创新。没有管理和技术这两个企业发展“车轮”的创新，产品创新和服务创新就失去了保障，就不会有活力和突破。第三层次的创新是经营理念和企业文化的创新，这不仅是前面两个层次创新的源泉，也是企业创新和发展的关键推动力。

至于模仿的问题，我们很平和地对待这件事情。我们的网上银行业务一度领先，可后来者几个月就学会了。当别人跑到你的前面的时候，你还可以继续追赶，吸取他先进的东西。一个企业独领风骚是很难办到的，竞争是正常的现象。被别人超越时，我们不会垂头丧气，我们想办法再超越他。领先是一个过程，领先也是个瞬间。落后时，可以积蓄力量，再去学别人的东西，再超越别人，创新浪潮一浪高一浪这才是符合规律的，招行正是通过这三个层次的创新来坚持自己的特色。

突破资本困境

《银行家》：资本约束，是您最近经常提及的问题，

招商银行是什么时候意识到这个问题的?

马蔚华：中国银行业长期以来缺乏资本约束的意识，有着规模冲动和速度情结。招行上市以后，我们的资本充足率一下子达到了17％多，那个时候监管还没太突出资本约束，所以各家银行都在扩大规模，我们的增长也很快，当年新增1000多亿元。这样一来，我们的资本充足率迅速下降，到第二年底已经到了11％多。当时香港金融管理局提醒我们，按照规定，如果招行的资本充足率低于8％，那么我们的香港分行就会被摘牌。而按照我们当时的速度，我们的资本充足率很快就会降到10％甚至8％以下。那时，我们真切地感到了资本约束的压力。为此，我们必须设法补充资本。当时筹集资本有增发、配股，可转债、次级债、境外上市等五种方式。由于根据当时的政策尚不允许发行次级债，权衡再三，我们选择了对投资者影响最小的可转债。

《银行家》：在发可转债时，很多人不理解。从长远看，发可转债还可以解决招行面临的资本约束问题，从而为股东带来长远的利益，回过头来，您的看法如何，是否意味在处理投资者的关系上要上一个新台阶?

马蔚华：发可转债，包括补充资本这件事情，我从来没有觉得是不对的。当时我们遭遇反对，可能是因为我们的投资者关系没有做好，没有把道理讲清楚。银行有8％的资本约束，招行要长远发展，这些投资者都理解，但他们不能接受筹资带来的股价下降。事实上，股价下降也是管理层不愿看到的，但是如果为了保持现在的股价，不补充资本，将来股价还会有更大的下降。我们所能做的就是如何让筹资计划更为周密，把对股市的影响降到最小。后来我们把方案定为发行35亿元次级债和65亿可转债，广大投资者也接受了这个方案。

回首这件事，在转债问题上我们也有欠缺的地方，一是我们一开始没有设计出一套使投资者能够接受的更稳妥的方案；二是没有做好投资者关系：三是对中国资本市场现实和投资者心态理解得不够。招行要学习如何做一个优秀的上市公司。

《银行家》：补充资本，让资本约束松弛下来，但是业务还在扩展，又如何保持资本充足率呢?此前采用发可转债，发次级债，配股和增发等方式。从静态看，这是对的，但从动态看。又如何调整呢?比如说要增加1／2，只要增加分子，减少分母就行了。但目前问题是分子调整的同时，分母也在变化。

马蔚华：我们分子变化了，分母的文章也可大做特做。但是很多事情要有具体的环境。当时的监管当局不约束资本，有的银行贷款增幅甚至超过70％。这时候，如果哪家银行的增速低于全国平均数，就意味着市场份额的减少。在没有资本约束的情况下，这个市场是很不理性的。在不理性的情况下，各家银行都怕自己的份额减少，都拼命扩张，这样必然带来更多的资本不足。然而，银行不能只考虑自己的份额问题，因此对于银监会规定的资本约束，我们非常欢迎。在补充资本方面，我们考虑得也比较早。最早从百亿转债的风波开始，风波之后，我们思考的是资本扩张带来的资本消耗，这一步解决了，下一步怎么办?我们也分析了国外银行的资产结构，和我们相比，有很多的不同；再加上银监会资本约束的变化，更加坚定了我们进行经营战略调整的决心，就是要大力发展零售银行业务和中间业务，这样可以相对减少资本消耗和风险积聚。

《银行家》：2005年的全国分行行长会议上，你们确立了七大重点发展领域：国际业务、信用卡。基金代销和托管、代理保险、代客理财、企业年金、账户管理。这是否表明招行正致力于中间业务的争夺?

马蔚华：中国的银行业90％都是对公业务，这不符合国际银行业的发展趋势。英国({THE BANKER})杂志做的研究表明，世界上最好的10家银行，批发性业务都小于50％，零售业务大于50％。因为批发性业务风险大，波动大，所以其风险权重为100％。同样的资本金做零售业务可以做批发业务的两倍，而中间业务大多不占用资本金。我们认为零售业务和中间业务的发展是一种趋势，是有生命力的。鉴于这样的判断，再加上招行有很好的零售业务基础，我们提出大力发展零售银行和中间银行业务。我们的负债业务中38～40％是储蓄存款，深圳管理部50％是储蓄存款，对私资产业务也占20％多，比较其他股份制银行，我们有相当大的优势。此外，利用零售业务的创利平台我们可以发展不少中间业务，如代理保险、代理基金、信用卡等。

从1999年到现在，我们在实践中经历了错误、困难、挫折，才逐渐看清了商业银行在中国的发展方向，形成了现在的经营战略方向。

打造“百年招银”

《银行家》：招商银行在商战中，始终保持清醒的头脑，在别人急于扩张时，我不盲目扩张，实践证明这可能是非常正确的。作为一个商业银行的行长，您的主要作用是什么?

马蔚华：作为一行之长，即使不是一个战略家，起码也得看三年的趋势。中国的商业银行所处的商业环境在不断变化，具有很多不确定性。很多事是前所未有的，不能等事情发生了才反应。好的银行行长，至少能够看到未来三年的变化。“人无远虑，必有近忧”。我们的五年规划出台后，根据形势的变化，也在不断修订。作为商业银行的行长，首先要制定发展的战略、目标，怎么样扬长避短。我们最早提出的口号是“打造精品银行”，后来我们觉得精品银行的概念和内涵有制约，我们又提出打造“百年招银”的目标。“精品银行”可能转瞬即逝，也可能很小。“百年招银”是我们的长远目标，我们就是要追求基业常青。我觉得自己要做几件事情，一是要制定战略；二是订立制度。制度很重要，是一种规范，是

文化的沉淀。制度也要根据形势的变化，不断修订，不断创新。银行行长在于组织大家建立制度，并督促大家执行制度。第三是管好分行的一把手。第四是建设企业文化，最后是一些重大的公关、协调事项。我最近总结银行所有的事都能归结为三件事，就是制度、文化和人。

《银行家》：那核心呢?您的实践经验又是什么呢?

马蔚华：核心是人。经过18年的实践经验，我们总结了“一三五”理念。

一是始终坚持一个指导思想，坚持科学的发展观。我们两三年前就提出来了“效益、质量。规模协调发展”的观念。效益是目的，质量是前提，规模是手段，我们追求经过质量过滤的真实效益。

三是“三个理性”，即“理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己。”“理性对待市场”。市场波动是正常的，时冷时热，但是商业银行不能根据市场的变化而盲目变化，要做到“热时不乱，冷时不怨”。市场热时要冷静，如房地产热时，我们的房地产贷款占贷款总额比也不超过5％；市场冷时，我们也不减少投放比重，不盲目跟风。“理性对待同业”。在激烈的同业竞争中，积极学习和借鉴同业的一些好的经验、好的做法，但决不参与非理性的恶性竞争。“理性地对待自己”。要善于发现自身存在的问题，理智地对待鲜花和掌声。我们主要通过五大途径发现自身的问题：第一是监管当局的监管意见；第二是客户投诉和投资者意见：第三是媒体的批评：第四是中介机构的评价第五是我们员工的意见和建议。我们有员工论坛，自下而上提意见，可以实名也可以匿名。这是我们听取意见很重要的渠道，同时处理员工反映的突出的问题，对有深刻见解的员工给予奖励。

“五”是要处理好“五大关系”。首先是是管理和发展的关系。管理决定发展，没有管理就没有发展，如果管理水平不达标，发展还得走回来，出现进三步退两步的现象。第二是质量和效益的关系。所有的效益必须经过质量过滤，提足拨备。现在光提拨备还不行，还要节约资本。第三是眼前利益和长远利益的关系。只注重短期利益的企业是不可能基业常青的，在任何时候、任何条件下，商业银行的短期利益都必须服从、服务于长期利益。

第四是股东、客户和员工的关系。追求股东的最大回报毫无疑问是我们的首要目标，而股东的回报来自市场，来自客户；客户的开发则要靠员工。出发点和落脚点是股东利益最大化，着眼点在员工。保障员工的利益，使他们始终以饱满的状态参加工作，通过这个来实现股东利益最大化。

第五是制度建设和企业文化的关系。银行是高风险的行业，制度建设很重要。但是制度是滞后的，制度也是有漏洞的，不完善的。制度对员工来说是冰冷的、被动的，强制的，制度并不能把员工内在的热情激发出来。所以，光靠制度是不够的，还要灌输文化。制度说这件事是你必须做的，不管你愿不愿意；文化说这是我应该做的，愿意这样做，想这样做。当文化深入人心时，制度就能得到更好的执行。为了达到更好的目的，我们要双管齐下，一方面是制度，要奖励，要惩罚，要坚定不移地执行；一方面是文化，要灌输、要宣传。制度要严密，文化要深入人心。

责任编辑：周正兵