如何打破智猪博弈的困境？

智猪博弈是博弈学中的一个著名的案例，猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完食物之前跑到食槽，争取吃一点残羹。

小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。小猪将选择“搭便车”策略，舒舒服服地等在食槽边；反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板好歹有得吃，只得为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，俗话说，皇帝爱奸臣，那些偷奸耍滑的人，往往善于捞取别人的胜利果实。

为什么做事少的人偏偏混得好？

为什么干实事的人总是无好报？

真正有才干的“大猪”，由于长期劳苦功高而不赏，黯然离开企业，而那些善于取巧的“小猪”，却不能给企业带来价值，最后，企业逐步枯竭，走向灭亡。

智猪博弈的困境，是对所有企业的考验。做大猪，还是小猪，也将是每个人面临的艰难选择。

主 持 人：《中国新时代》副主编 罗建法

特邀嘉宾：汇智咨询公司董事长 高建华

外企时尚置业者有限公司副总经理 杨海龙

知名管理专家 李海龙

微星科技（中国）笔记本事业部市场总监闫小明

病根在于企业管理制度

罗建法：出现“小猪躺着大猪跑”的现象，无论对于大猪还是企业来说，都是一种悲哀，为什么会出现这种现象呢？

高建华：没有业绩导向的考评机制，以及中国企业普遍存在的报酬与薪水不对等的情况，是主要原因

假如我手下有两个人，一个能干，一个不能干，如果是以绩效为导向，我肯定是重用能干的人，只要我的下属没有做好，那我也没有做好。我没有做好，老板就炒我，我们是一条绳子上的蚂蚱。

在大多数国有企业里，业绩不是第一考核的因素，关键是看你会不会做人，这就有很大学问。一般人的做人，说的是不做违背良心的事，不做不道德的事，不做损害他人的事，但是，在官场和国企，所谓做人，是做一个能够升官发财的人，怎么样才能升官发财，就做什么样的人。

很多民营企业也一样，中国传统文化就是这样。我们看《康熙王朝》等帝王戏，看来看去，基本上就是教你怎么使坏，怎么“做人”，为什么奸臣得宠？奸臣会说啊。会揣摩心理，会投其所好。如果一个老板喜欢底下的人说好听的话，那大家一定都仿效。

最后的结果，就是大家都不干事了，都是投机钻营，吹牛拍马，因为那样才能获得升职和加薪，实现个人利益最大化。

另外一个原因，是报酬不对等。反正哪里都是这么多钱，我干也好，不干也好，结果都一样，只好赖在这里。

李海龙：“做事先做人”的“世故派”，其 研究方向”主要是迎合上级的喜好

任何一家企业里都会存在着两股势力。一股势力为企业的业务骨干人员，他们通常是由实力派职业经理人和一些崇尚用业绩说话的员工组成（大猪）。

另一股势力则是由一些主张“做事先做人”的“世故派”和一些自身能力不强，但是又希望能够“快速出位”的人组成（小猪）。这部分人的“研究方向”主要是迎合企业领导人的喜好。

产生“小猪躺着大猪跑”现象的原因归结起来大概有两点：

一是做事的这批人虽然明知道“世故派”不会去做事，心中也很愤恨。但是如果自己也不去做的话，不但有违自己“用业绩说话”的职业发展初衷，甚至还可能招来主管的看法和周围人群的异议。因此只得埋头干活。

二是由企业领导人性格的两面性造成。任何一个人，即使是伟人都会或多或少的具有喜欢有人曲意逢迎的一面，俗话说“千穿万穿马屁不穿”就是这个道理。清宫戏里，刘墉们每天“夙兴夜寐”辛苦操劳公务，虽然也颇得皇帝宠爱，但是和绅们的曲意逢迎却同样深得皇帝欢心，甚至宠爱还尚有过之。

杨海龙：“小猪躺着大猪跑”的现象根子在于企业管理机制

俗话说“能干的不如会说的”。我认为，其实不能简单地苛责“小猪”而同情“大猪”。因为之所以产生上述“小猪躺着大猪跑”的现象，根子在于企业的管理机制问题，在“小猪”和“大猪”之上的游戏规则，说到底是踏板与觅食之间的关系。他们在个体的趋利避害性下，都会选择对自己最有利的行为。 于是，小猪选择“坐享其成”，大猪则为一点残羹不知疲倦地奔波。

举个例子，在国内很多城市，行人闯红灯似乎是“家常便饭”，很多人讲说是“国人素质问题”，但同样是这些国人，到了国外为什么许多人都成了“儒雅君子”了呢？反之，很多我们曾经认为是“高素质绅士”的外国人到了中国却变得“入乡随俗”了，该闯红灯照闯。因此，根子上的问题在于企业管理机制。

长期的“人治”文化，导致中国企业中更容易出现这种问题：做人的人，不做事也能成仁；做事的人，做事再多难成仁。所以我们经常说：做事先做人。我们很多企业的“小猪”都很会“做”，等“大猪”跑累了休息时，做给恰逢视察的领导看，以获得赏识乃至混个一官半职。

企业在内耗中逐步消亡

罗建法：在智猪博弈的困境中，“大猪”做事而无合理回报，长久以后，则无人愿意为企业真心实意做事，而“小猪”的泛滥，则会形成投机取巧、拍马而不干实事的氛围。这种现象，对企业有哪些危害？

杨海龙：最终的结局，要么是改变游戏规则，要么是个体变换，甚至企业消亡

上述案例中，我们看到存在三个主体和两个客体：

企业游戏规则的制订者；

企业游戏规则下的“受益者”——“小猪”；

企业游戏规则下的“受害者”——“大猪”；

企业的游戏规则；

企业运行效益下滑。

从短期看，在既定的游戏规则中仅仅牵涉“小猪”和“大猪”，因此大猪会不停地踩踏板（工作），企业运行效益总体没有大的变化。

但从长期看，这种危害极大。首先，从个体上讲，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会放弃遵从游戏规则或者选择离开这个“是非之地”，当然，如果他心理极不平衡，他可能会选择“大嘴巴”，去传播损害企业形象的事。同时，“小猪”会继续其“受益者”的角色，扮演“坏一锅汤的老鼠”的角色，对企业文化的负面影响巨大。

而对企业游戏规则的制订者而言，游戏规则不合理却不做出改善，长期下来，其严肃性将受到挑战，规则制订者的权威将面临压力。这种现象得到鼓励的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”，经济效益大幅下滑，企业最终可能走向灭亡。

闫小明：“做人”很容易演变成一种虚伪的行为模式

千百年来，中国精英阶层总有个不变的人生哲理：“修身、齐家、治国、平天下。“修身”与“齐家”可以视为“先做人”，而“再做事”则是对“治国、平天下”的一种演绎。

但是，做人的标准却非常模糊，做人存在一个“做”字，就是给别人看的，而且，很容易产生功利导向。最后，很容易演变成一种虚伪的行为模式，投别人所好，哪怕这个爱好是有害的。

比如说，古代的很多皇帝都比较好色，往往沉溺于后宫之中，一个真正的忠臣，应该劝皇帝注意节制，但是，那些会“做人”的，则很会顺着皇帝的意思，进献美女，获得欢心，可是国家却遭殃了。在企业里面，一样存在这样情况，很多人“会做人”，但从本质上说，对企业却是不利的。

而那些真心为企业干事的人，则因为“不会来事”，自然失宠，难以获得利益回报。

最后，大家都不干事了，因为，干事的人没有好果子吃，企业就这样玩完。

李海龙：“小猪躺着大猪跑”的势头如果愈演愈烈，可能会直接导致企业风气的妖魔化

郭仕纳在主持IBM改革时，企业中就出现了两股势力的交战，一部分人是“小猪派”，这批人是企业创始人托马斯家族“大家庭概念”的最大受益者。无论干活多少，都享受着优厚的薪资和福利。同时，他们也信奉与上司建立良好关系的公司政治哲学，因此，在听到郭仕纳要对IBM实施改革时，便千方百计阻挠，令郭仕纳承受了极重的压力，直到老托马斯直接出面，改革才得以顺利进行。

“小猪躺着大猪跑”的势头如果愈演愈烈，可能会直接导致企业风气的妖魔化。越来越多的人认为找到了职业发展的捷径，于是，企业组织里的“小猪”越来越多，最后形成一个巨大的群体。

于是，一批兢兢业业的“大猪们”感到痛心疾首，从委屈到不服，最后选择离开企业另谋高就。从此企业中真正做事的人越来越少，直接导致企业业绩衰退。

更为可怕的是，企业会从此沦为“小猪”聚集的洼地，在今后的人力资源流动中，会有更多的“小猪”争相涌入企业，蚕食企业的利益；而一些真正有真才实学且踏实肯干的“大猪”则被排斥在外。

因此，如果企业中大量存在这种智猪博弈的话，带给企业的将是灭顶之灾。

既出傻力气，又做聪明人

罗建法：打破智猪博弈的困境，对于企业和“大猪”来说，都是一种智慧的考验。中国企业这些年的迅猛发展无疑已经说明，“大猪”的市场已经越来越大，要在一个开放的系统中竞争，企业必定离不开能够“做事”的人。

高建华：建立良好的制度，将人的行为逐步导向善良

最重要的是形成一种互相制约的制度。你把我交给你的活好好干了，剩下的事情就好说，事情没有干好，天天拍马也没有用。这是老板对员工制约。

在外企，普遍都有员工满意度调查，员工不满意，管理者一样也得下课。所以，你对一个人好没有用，而是需要对所有人都公平。这样，员工对上级也构成制约。

惠普有一个很好的制度，就是360度调查。对于一个人的考核，一般是从公司中抽取6个人，两个上级，两个同级，两个下属。到底是谁？不知道，所有的问题，都设计好，你只要拿笔涂黑，而且，所有的调查都是密封的，直接送到美国总部，谁也不能动。

这时候，你要赢得好的评价，只能好好做人，好好做事，对谁都要公正，因为你不知道哪片云会下雨，只有一个办法，能帮别人尽量帮别人。

如果某天老板对你说，根据考评，大家都说你不错，这时候，你头上的云就开始下雨了。这就是老话说的积德行善。你做的好事积累到一定程度，幸运就来了。

在中国，就很少有下级对上司的考评，就是有，也总是搞秋后算账，上司一看笔迹，哦，原来是你小子给我写黑话，好，看我怎么整你，最后，就没有人敢说了。

我有个属下，跟我关系非常好。后来年终打分，我给他打了最低分，他很不高兴，我说，我是按照业绩打分，你的水平就是这个分，如果你缺钱用，我可以把我自己工资的部分给你，但是，这个业绩，我不能给。你的同事在看我。我的上司也在看我，这么多眼睛盯着呢。

在这种制度下，大家都拼命工作，以业绩来赢得尊敬，获得薪水和职位。大家都去当“大猪”，谁也别想专靠哄人就升迁，你凭自己本事吃饭，为什么要去讨好上司？我过年从来不给老板发信息，只给部下发，我从惠普出来后，才给孙振耀发发信息。

这样，通过制度，把人的行为逐步导引到善良道路上去。

李海龙：一家真正想做事的企业，就不会容许大批“小猪”们的长期存在

企业必须要做出一个痛苦的决定，这种痛苦可能不会是短期的。为什么这么讲呢？其原因有二。

一是，“小猪”们赖以生存的环境主要是来自于企业主管和领导人对他们的“忠诚”和“干练”的赏识。企业主管是否有勇气和决心对他们说“不”？

二是，能否走出综合评估的传统，建立一种清晰的业绩评估导向机制。很多企业往往陷入综合评估的传统，在业绩和“做人”上进行综合评估，其结果是不可避免地陷入了“填平补齐”的加减分状态，往往是最后得出“总的来说不错”的结论。也就是说真正做事的人可能由于不善“做人”而评分却低，而懒于做事的“小猪”却常因善于“做人”而时常获得高的评价。

总之，要彻底走出智猪博弈的困境，对于许多企业来说都不会是一段惬意的历程，但是，只要是一家真正想做事的企业，它就不会容许大批“小猪”们的长期存在，就一定会想法设法的为企业发展扫清阻碍。

杨海龙：企业管理机制是首要问题。同时，作为个体的“大猪”，也应该考虑自我营销问题

如何解决“智猪博弈”困境，我提两个方面建议：

从企业层面上讲，需要解决一系列制度问题．首先是“企业管理法制化”，企业制度层面要首先建立起来。其次，持续改进机制，就制度层面的可行性和合理性而言，应该定期探讨一下是否需要改进。再者，对“大猪”和“小猪”的绩效，建立合理的考核机制，对于“大猪”和“小猪”们是否真正出工出力，应该考虑监督机制的有效性。最后，对于“大猪”们的委屈，应该有有效的渠道可以倾诉。

从个人层面上讲，单纯埋怨不公平是不够的，“大猪”也不能光做不说或说得不够，而应该既做出来，又找适当的途径说出来。就是“既做聪明人，又出傻力气”。

当然，如果确实这个地方不能满足你，如果你努力了，仍然无法改变现状，你可以选择离开。