人本管理的核心是选才和用才

崔晓莉

人本管理的核心是如何选择你所需要的人才，以及如何使用人才。选拔人才是管理者的首要职责，是企业管理核心的第一步。选才的关键在于对人性的科学把握，在于树立科学的人才观。使用人才是管理核心的第二步。充分发挥人才作用的关键在于在对人性科学认识的基础上，把人的优势看准、用对，为人才提供良好的工作环境，充分发挥人才优势，建立企业文化。完成这一系列的关键人物是基层管理者。

人本管理的核心是选才

企业竞争说到底是人才之争，市场矛盾的核心集中表现为人才的缺乏。目前中国面临最大的挑战是来自人才的竞争，人才已经成为企业发展的第一资源。现代管理的目标越来越集中在获取人才上，这一问题说到底就是选才。“演员选对了，戏就成功了一半”。

一、识才是选才的前提。

企业的兴旺依赖于人才的兴旺。选拔到合格的人才，是企业兴旺的第一步。我国有句古语：“知人善任”。此话至少包含了两层意思：第一，识别人；第二，择优录用。可见，选才是在识才的基础上进行的，识人是选人的前提条件。只有善于识别人才，才能善于发现人才。在对人才的认识上，角度不同，衡量尺度不同，人们的认识和判断往往相差很大，有时甚至做出截然不同的结论。如果不树立以人为本的人才观，着眼点不放在具体的个体上，只是简单地以偏盖全，就会埋没了人才。

二、树立科学的人才观。

１、今天的新经济与风险投资紧紧连在了一起。风险投资的具体理由也许会因时因地因事而变化，但是有一条是任何投资者所公认的——把宝押在人才身上。中国人把资金认为是最宝贵的，美国人则把人才看成是最宝贵的。一个是物为本、钱为本的观念，一个是人为本、能为本的观念。观念的高下，决定成就的高下。如果这一观念不能真正改变，那么我们只能亦步亦趋地跟着别人走，永远不可能成为真正的赢家。“科学技术是第一生产力。”其实，科学也好，技术也好，都是人的能力的产物。没有人，没有人才，何谈科学，何谈技术？一切竞争，说到底都是人才的竞争。

其次，实现经济增长方式由粗放型向集约型的转变，其关键在于提高劳动者的素质。２０世纪７０年代中期以后，“信息爆炸”、“知识爆炸”导致了第三次产业革命。在人力、资本、科技三种影响经济增长的因素中，科学技术的作用由１９５５年—１９６０年的１９.９％，１９６５—１９７０年的３７.９％上升到１９７０年—１９８０年的６６％，而人才正是先进科学技术和管理方法两个推动经济高度发展的车轮的轴心。

再次，高层管理人才影响着企业的发展方向。优秀的企业家能根据企业的现实情况和所处的环境制定企业的发展方针和战略目标，并随着形势的变化做出调整，善于组织和利用各种有利条件，调动各方面的工作积极性、主动性和创造性，努力实现这个目标。

２、人才就是普通人。我国现代关于人才的定义也有各种说法，其中比较有代表性的是人才学者王通讯在《人才知识手册》中，将“人才”定义为：“人才指在一定社会条件下，能以其创造性劳动，对社会发展，人类进步做出较大贡献的人。人才是人群中比较精华、先进的部分，人民群众是推动历史前进的代表”。叶忠海在《人才学概论》中说：“人才，是指那些在各种社会实践活动中，具有一定的专门知识、较高的技术和能力，能够以自己创造性劳动，对认识、改造自然和社会，对人类进步做出了某种较大贡献的人。”等等。国内多数人才研究者的提法虽说不一致，但内容的实质却大同小异。第一，强调了“创造性”。第二，强调对社会进步的“促进性”；第三，强调了对社会的“贡献性”。以上说法都从某一个侧面说明了人才的特性，但都不具体。

优势人人都有，那么，无论对于当事人还是他的领导，关键就在于识别和发挥其优势。何谓“有才”？惟有得以在实际工作中发挥其优势并创造效益的人才算“有才”，否则，再能干也等于没才。海尔集团总裁张瑞敏说：我认为人人都是人才。日本的福特，摩托车之父——本田宗一郎也说：石头就是石头，金子就是金子。做到人尽其才，物尽其用，合理安排。那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用的东西。

管理的关键在于对人性的科学理解的基础上，把人的优势看准和用对。这就是创一流企业基础的第一步。其次，再不断地教育、培训教会他扮演好自己的社会角色，完成好自己的职能和义务。

３、每一项工作都需要人才。是惟有“高级”工作需要才干，还是做好每件工作都需要才干？回答是肯定的！如果在全社会提倡岗位职业化，即使再简单的工作也需要人才。售票员、售货员的工作简单而平凡，但并不是人人都能像李素丽、张秉贵做得那样出色。美国一家全国规模的运输公司调查得知，公司的司机们每年平均行驶１２５０００英里，出四次交通事故；而有一名最出色的司机却行驶４００万英里而无一次事故。这并不仅仅是思想觉悟和工作态度的问题。作为管理者，你的工作不仅仅是教导人们如何提高思想觉悟，而主要是帮他们找到与其才干相配的职位，使其成为“有才”的人。当一个人不具备某方面的才能，其工作态度也不会好，他也就不会创造出职业辉煌。与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡“爱一行，干一行”，爱你爱干的事，干好你爱的事；惟有干得好，你才会去爱，惟有爱得深，你才干得好。所以管理者不应该鼓励每个人往上爬，不应该提倡“官本位”。工作岗位不分贵贱，但工作表现却分优劣。应该鼓励每个人在现有的岗位上发展，直至成为明星，成为“状元”。每个岗位上的明星和“状元”都是最可宝贵的，价值远在碌碌无为的官员之上。

其次，人才是有层次性的像个金字塔，各层都对应各级各专业中依知识深浅、技能高低、贡献大小由高到低的排列。有的人分别将他们称为“杰出人才”、“优秀人才”、“良才”、“一般人才”等等。显然，只将高层次者视为人才，甚至只指“塔尖”是非常不全面的。若没有“塔身”和“塔底”，“塔尖”就不会存在，也就是说，高层次的人才是以低层次人才和广大的人力为基础的。人才的高层次既标志着一代人才的最高水平和最新水平，又不能离开这代各层次的人才而孤立存在。因为没有这一代人才和广大人民群众的共同努力，他们是不可能达到时代的高度的。

再次，“人才”是个相对的概念，是相对于非人才而言的。而“人才”和“非人才”之间就有一个模糊地带，在这里存在大量的“非人才”和“准人才”或“潜人才”。管理者在选拔人才时，既要关注求职者的智能和经验，更应该关注他（她）们是否具备这一岗位所要求的才干。虽然经过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但谁有具备所需才干的员工，，才可能在各自的岗位上“出彩”。管理者刻意寻找的是可能成为这一岗位的“状元”。

人本管理的核心是用才

找到合适的、能用的人才不易，而留住这些人才同样的不易。那么，如何留住这些人才呢？用才，就要为人才营造一个最佳的工作环境；一个充满活力的工作场所；一个能让人才“翻跟头的平台”。只有这样，才能留住人才，才能调动人才的积极性，才能发挥出人才的创造性。

一、一线经理是工作环境的创造者。

管理的任务在于创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每个职工都能从工作中得到“内在奖励”的环境。麦格雷戈认为，对人的奖励可分为两大类：一类是外在奖励，如工资，晋升，良好的人际关系；另一类是内在奖励，包括使人们在工作中获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有这种内在的奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。现代心理学的实验结果表明，借助于工资、奖金等激励措施，只能调动职工积极性的６０％。员工决定是否留在这里的其余４０％的因素还在于：是否胜任工作；心情是否舒畅；个人的情况是否得到主管或同事的关心；工作成绩是不是得到认可；能否在工作单位得到鼓励和发展，等等。

二、不要试图改造员工

我们的政治思想工作总是要改造人，改造人的灵魂。效果不好的原因就是违背人性。每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。改造一个人是有限度的，并帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。培训——就是帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步的一种手段。管理者的任务除了选拔人以外，还要对他提出要求，激励他，培养他，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。这种工作放大一千倍，就是公司的实力所在。不论经理们采用多少不同的风格，只要他们有效发挥这一作用，打好了基础，在每个员工力所能及的前提下，他们的才干得以发挥，继而化为业绩。这样，公司就能发展壮大。

三、创建企业文化。

（１）凝聚作用。是指从企业的各个方面，将其成员团结起来，形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。拥有优秀文化的企业，特别重视企业内部的情感投资，不断地满足员工的情感需求，加强企业对员工的吸引力及企业内部人际关系的吸引力。（２）导向作用。一方面对企业职工的心理状态、价值追求和行为去向起导向作用；另一方面，对企业的经营管理活动起导向作用。（３）激励作用。企业文化从“文化人”的观念出发，强调精神和文化的作用，特别注重满足员工的自尊、自信和自我实现的需要。（４）调适作用。就是指它具有为企业员工创造一种良好的环境和氛围的功用和能力。（５）约束作用。企业文化是一种约定俗成的东西，是一个企业内部人员必须共同遵守的一种行为规范和思想道德准绳。当企业中个别员工的思想、行为与这种企业中约定俗成的东西不协调或不一致时，这种氛围的感染便会对他造成一种压力，使他不得不与大多数人趋同，进而调整自己的思想行为，以达到与企业整体环境的协调一致。（６）辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用，而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，有助于在公众中树立良好的企业形象，增强消费者对企业的美誉度和信任度。可见，企业文化的作用主要是针对“人”而开展的。

（作者单位：中共西安市委党校）