如何成为超级大经销商

刘　蔚　邱小立　崔　艳　齐　馨　郭金龙　刘文峰　杨谦

“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。”规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。

越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。

随着中国渠道业的深刻变革，对经销商的地位直至生存的担忧，开始在坊间弥漫。有些人认为，“十年后经销商这个阶层将会消失”。

就在此时，就在这个“前途未卜”的阶层中，一些人的生意却做出了点“品牌说话、资本升账”的味道。

产业价值链各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过，“集中和加强”将会成为未来渠道业的主旋律。大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。

什么是超级大经销商？

对渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。

如何才能成为超级大经销商？

建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。

现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。本期就介绍了他们当中的几位代表人物。

从严格意义上来讲，他们还算不上是“超级大”，有些仅仅称得上是区域市场的实力派，但规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。正如天驹商贸创始人杨强说，“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。”

越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大“。

也许就在三五年后，中国渠道领域将会出现这样一批人：他们在全国各省拥有自己的分公司或办事处，形成了对全国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多制造商和连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场进行调控；当然，非常重要的是，他们也学会了利用资本——这个企业快速发展的助推器，从而让自己一步步成长为真正的巨人。

1 实战篇

打造“超级大”模式之一：影响力制造

代表人物：樊晓军，山西八同集团董事长、总经理。

樊式定理：游走于同行之间，擅使联合之力，用影响力创建强势地位。

人物素描：樊晓军，男，30岁出头。外表儒雅，个头不高但办事干练、精力充沛，大部分的休息地点是交通工具上，包括飞机、火车、长途汽车。一个善言、有耐心的社会活动家，总是选择合适的时机用简短的语言表示自己的观点。一个精明但不奸诈的商人，与人谈判常是未取先给。

即使是代理同类产品、同一品牌的代理商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。而樊晓军已经成为一个成功的经销商阶层代言人。

樊晓军

一个代言人和一个整合平台

在中国的经销商行当，似乎缺少一个“supper star”，缺少一个强势人物。

樊晓军正在向这个空缺进发。

文/本刊记者 邱小立

站在宝洁的肩膀上

1992年，樊晓军创建山西八同百货有限公司，最早代理的产品是卫生巾、卫生纸。1993年，成为宝洁的代理商，这是他事业的转折点。也就是在这一年，他走上了扩张的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年内，他在山西7个地级行政区域建立了分公司，形成一个密布全省各地，以批发业务为主体的畅通销售网络。

当被问及为什么如此早就开始地域扩张时，他的回答是心大，意识到多占领一个地方，就可以多拿一份代理权。思路的领先让八同走在了同行的前面。

樊晓军在多个场合强调，是宝洁培养了他。事实上，也是在代理宝洁产品后，他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，公司要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。对于宝洁的要求，樊晓军坚决执行。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试地点。为了优化这个信息反馈网络，宝洁对八同集团的支持力度也不断加大。

有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，八同集团都成为他们优先考虑的对象，于是，樊晓军代理的品牌、品类也就越来越多。宝洁、吉利、金霸王、金佰利、强生、高露洁等著名品牌，跨日化、针织、卫生用品、食品、计生用品等多个行业。2003年，八同的营业额达到近3亿元。

规模扩大的好处除了为樊晓军积累资金外，就是锻炼了队伍。在山西，八同集团有消费品行业黄埔军校之称。这对于业务的进一步拓展，建立了良好的基础。

同时，他正在向前、向后一体化扩张，介入生产领域、零售领域、物流领域。与许多将制造商的品牌进行买断经营的经销商不同，现在，樊晓军已拥有了真正的经销商品牌产品——“八同”系列生活用纸、“妮爽”系列卫生巾。

用经销商联合会聚力同行

樊晓军的另一次人生转折是2001年后。这一年，在樊晓军的倡导下，饱受零售商挤压的代理商第一次成立了自己的组织——山西省代理商联合会，樊晓军被选为会长。之后，因为有联合会的存在，山西代理商在降低、回避商超乱收费、拖欠货款等问题上取得一系列的成功，而这些问题，正是导致目前全国各地以商超为供货对象的代理商最头痛的事情。

樊晓军成立山西代理商联合会的初衷，仅仅是为了维权，但现在，这个资源背后的价值已逐步凸显。借助联合会，山西的代理商还成功介入超市经营，开始实现掌控终端的夙愿。山西代理商联合会的成功，也让各地代理商、零售商知道、了解和认识了樊晓军，也使得他在某种程度上了解了各地的流通体系特点，掌握了一定的资源。因为掌握了这些资源，所以一些投资人主动找到樊晓军，要求合作。八同集团旗下的一家合资物流公司的诞生，就是因为投资者看中了樊晓军所掌握的资源。

樊晓军深刻地认识到中国渠道的变化、中国市场的变化：“现在的代理商必须进行相互整合，而且要快速进行，因为市场在高速发展。根据我们加入WTO的承诺，2005年将全面开放零售业，国内流通领域将会受到更大的冲击。”

他认为，现代意义的流通业包括连锁零售、物流、批发。本土企业现在的情况是，零售企业不具备批发和配送的能力，广大供货商、代理商不具备零售的能力，作为本土的零售商、本土的供货商，如果想与外资抗衡，应该想办法把这三方面结合起来。相互渗透，同时完善物流功能，形成一个真正意义上的现代流通企业或企业联合体。

他开始倡导成立中国代理商联合会，意图通过这样一个全国性的平台，认识更多的志同道合者，掌握更多的资源，为整合一个全国性的、集批发、物流、零售于一体的现代化流通企业做准备。从某种意义上讲，樊晓军已经开始在山西为建立这样一个现代化流通企业进行尝试，他的八同集团不仅继续坚持批发业务，还与别人合资建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西联合超市、乐富隆超市两家零售企业。

不过，如果想要在短时间内整合出一个全国性的企业联合体，凭樊晓军目前的财力，肯定无法成为现实。为了解决这一难题，他除了继续挖掘更多的志同道合的零售商、批发商外，就是寻找资金，到底与多少家国内外的投资机构、投资者有过接触，一时间内他自己也算不清楚。就在接受记者采访的前一天，又有一家投资机构与他接洽。对于这个计划，他很有信心，认为有眼光的投资者，必定会发现其中的价值。

打造影响力

一个全国性的代理商联合会的诞生，并不是一件容易的事，因为多方面的原因，国内代理商跨区域经营的很少，即使是代理同类产品、同一品牌的代理商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。

樊晓军这几年为改善代理商的生存环境运用了几乎所有的公关手段。与其说他是一个成功的大经销商，不如说他已经成为一个成功的经销商阶层的代言人。目前，在中国经销商群体中，樊晓军中国代理商联合会筹委会主任、山西省代理商会会长的头衔要比八同董事长的头衔更让人熟悉，也更响亮。 他这样做，就是希望能够让更多的人，特别是与他所倡导的协会相关的代理商、零售商认识他、了解他，在代理商、零售商群体中形成一定的影响力、话语权，进而聚集更大的能量，完成更大的事业。

记者感言

9月22日，樊晓军给记者打来电话，说正准备举办一个全国性的代理商维权座谈会。

樊晓军正在把自己塑造成一个经销商“名流”——将大部分时间用在经销商联合会的工作上，到处演讲、 发表文章、接受媒体采访……在很多人看来，颇有不务正业之嫌。但仔细想来，随着在行业内领导威望的树立，话语权的把握，无疑会让他在未来的竞争中抢占先机。

大多数经销商受着“人怕出名”之类的观念影响，不愿出头露面，往往只认定悄悄赚钱，埋头走路。而随着竞争形势的变化，仍然按照原先的发展轨迹和模式经营势将落伍。经销商，尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，应该认识到企业化经销商的壮大之路，只会是一种线性发展；而经历了品牌化包装以及影响力打造之后的经销商，才能实现几何量级的发展。

这一点，樊晓军最先想明白。

打造“超级大”模式之二：

区域销售资源整合者、管理者及销售方案提供商

代表人物：杨强，陕西天驹商贸创始人。

杨式定理：随需而动，为厂、商提供全盘解决方案，打造封闭性产业链，整合销售资源。

人物素描：具有西北汉子典型相貌的杨强，说起话来却温文尔雅。恰恰应合了他的为商之道，凶猛却不失细腻。经销商历程的初级阶段，被他形容为“行”商，要的正是“猛”之功。如今已经“退化”成“坐”商的杨强，正在积聚“细”之力。

杨 强

一条黄金通道与一个产业链

文/本刊记者 崔艳

10天。700个餐饮终端。2万箱啤酒。

有感于天驹商贸对陕西市场的绝对控制力，人们称天驹商贸创始人杨强拥有的是一条“黄金通道”。

2003年深圳金威啤酒欲在陕西抢得一份市场，但市场上已有20多种产品在明争暗夺。然而金威通过与天驹商贸的合作，只用了十天的时间，产品就全面进入了市场，全市700多家酒店、酒吧、餐厅都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安发送2万多箱的啤酒才能基本满足市场需求。

“三不原则”成就黄金通道

杨强的成功与餐饮市场密不可分。

餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，在陕西更是明显。仅在西安市场，就有全国200～300种的白酒品牌在市场上竞争，但无论是什么品牌的酒，只有在酒楼卖开了，商场里才能卖得动。这是一条含金量最高的渠道。

但餐饮渠道却并非那么好进，高额的进场费、高额的促销费、高密度的竞争品牌以及账款风险等，都是让许多经销商不敢贸然尝试的原因。

2000年7月，杨强成立天驹商贸公司，8月拿到第一笔大单，惊喜与压力的同时出现让杨强迅速面临两个问题，是以分散式的力量慢火热市?还是集中力量攻打一点做快火猛攻？经过慎重的选择，杨强决定，快速攻下餐饮渠道，然后再逐步扩展商超等领域。为此他制订了“三不”原则：不计成本，不计投入，不惜投入。

杨强推广“口子窖酒”的方式创下了西安的几个第一：

第一次大面积、全方位给终端赊销；

第一家全面使用统一标识促销；

第一家筹划了比较详细的五年规划；

第一家不惜重金作了周密的市场调研和行销策划。

杨强同时推行了人情化服务和保姆式关怀，在一系列的市场推广中，西安市700多家酒店上至大堂经理，下至服务小姐、门童，均以推销口子窖酒为分内之事，1000多家商场超市也因顾客的主动购买而纷纷进货。从这以后，凡是由天驹代理的商品均如法炮制。

2001年，安徽口子酒公司报告显示：“2000年，在激烈的白酒市场竞争中，天驹公司创下了可能是全国迄今为止同类同档白酒销售的奇迹，在西安占领终端酒店700余家，商场超市1000多家，年销售额直逼9位数。天驹公司一季度的销售额几乎占到口子集团总销量的五分之一。”口子酒在短时间内就成为了西安的第一白酒品牌。

市场打开了，杨强的黄金通道也顺利建成。2003年，天驹年销售额达到2.5亿元。

封闭产业链重塑经销商生态

2001年后，天驹相继开设了八个子公司，涉及领域相当广泛。对于这种转变，杨强认为，一种模式、一套网络的创立，是一个渐进、渐强、渐广的扩张过程，只要做到逐渐完善、层次递进，并辅之以匹配的管理，就可以成功。“这种多元化的转变，本身就成为了天驹的核心竞争力。”

不过，天驹选择的是在行业内的上下游做扩张，即在同一个供应链上的多元化，每一个新扩张的点都可以借助这个链条上原来的经验、资源和优势。从商贸流通领域向营销服务和资本市场领域渗透，形成了自己一条封闭性产业链。“我们向上游，如生产加工靠拢，下游向自建终端、咨询管理、广告等更细致的末端进行幅射，涉足更多的产品和更多种的业态模式，但目的是为了把营销网络做到上下游一条龙的产业链”。

上游，向制造领域靠拢。

当经销商依靠畅销品牌开拓出自己的网络后，通常都会选择代理其他产品在这一通路上获取新的利润，有时这些利润要远远高于主代理商品。然而，代理毕竟还是与别人分享市场，当有好的产品时，选择自创品牌让厂家代加工也未尝不可。天驹牌大王香醋就是在这种情况下产生的。

下游，自建终端。

终端为王，这是渠道链条中的最强音。天驹在开发了餐饮渠道后，深知终端的重要性，因此，面对陕西房地产开发的趋势，天驹近年来也把房地产开发列入到了日程表中，形成了以房地产开发为主、装饰公司为辅的结合模式。拟在今后建立以房地产为核心的产业群，通过向服务性行业延伸：如旅游酒店业开发、园林装修等，逐步使产业链达到信息资源共享、产业发展相互补充、相互促进的企业集团。

“资本扩张，是企业走到一定规模的必然选择，就像一池湖水，涨满了，必然得分流。流通渠道做久了，别的路径，生产型的、直接创造价值的行业何不也一试身手？我本人还是倾向务实，对先贤们‘实业图强的想法还是很赞赏的。”

思路转变带来新的利润模式

现在，天驹已建立了“一个专业的营销团队，一个现代物流配送中心，一个专业的咨询队伍，一个股本多元化的股份制企业”，通过为企业提供一揽子的服务来不断创新并实现自我价值、拓展企业的生存和发展空间。

在这一揽子的服务中，天驹的广告公司和营销公司所做的工作尤为突出，它们实际上是把每个经销商都要为厂家提供的服务环节转变成了一个独立的商业节点，成为新的利润来源和商业模式。市场调查、广告制作、促销计划这些运作市场不可缺少的手段，大部分的经销商通常都会采取外包的形式，找一家广告公司或者营销公司给自己提供市场推广方案，让别人赚了这份钱。但天驹却从中发现商机，利用自己对市场深入的了解，创建了独立的广告和营销公司，这不仅可以为其他厂商提供了服务，为天驹带来了新的利润来源，还同时增强了代理主业的竞争优势。

左右营销公司就是在这种情况下诞生。它不仅为客户提供市场调查、市场定位、产品定位、品牌定位，还为企业提供营销传播、公关活动、直效行销以及促销等，这些服务无疑成为天驹商贸在与同行争夺产品代理权时的最佳筹码。天驹成为了一个以提供一揽子解决方案为强项的特色经销商。

记者感言

在杨强的产业链条中，左右策划公司不但为客户提供全方位的专业服务，并且它的客户全部为糖酒企业，这与杨强的经销主业十分吻合。这个巧合说明了很深刻的问题。

经销商与厂家相比，最大的优势是了解当地市场，可以在各种方案中体现当地的特色和实际状况。所有向厂家提供的方案都会言之有理，所有的方案执行状况都能得到有效的追踪。更进一步，这份资料能够提供给厂家以换取平等合作的条件和权利，资料的价值得到厂家的认同后甚至可以长期地卖给厂家。

经销商的利润可以不完全来自于现实的商品交易，市场资讯的包装整理、终端、人员、物流共享，结算空挡等，都可以产生新的利润来源。

顺势而为，杨强把这种在传统的代理思路基础上所加载的咨询功能，发展成了一个专业的商业节点。这是经销商思路的巨大转变。

打造“超级大”模式之三：做好投资人

代表人物：朱跃明，浙江商源食品饮料有限公司总经理。

朱式定理：用资本为纽带，将人、网络、品牌“串”起来，完成从经销商向投资商的转型。

人物素描：外表看来，朱跃明是一个平平常常的浙江商人，有着如大多数浙江商人一样的谦恭和谨慎。生意做得越来越大，但从不言“大”。每年过年前，依旧开着那辆平平常常的车给自己的下游经销商们去拜年，一家家走过来，这个年也就过完了。平时有两大嗜好：读书和思考。车中常放着三本书《营销真理》、《焦点法则》、《每天冒一点险》；最常想的是：为什么麦德龙、三井们可以做得那么大？

朱跃明

一条资本链和一组“企业集群”

文/本刊记者 刘蔚 齐馨

对于朱跃明来说，成为超级大经销商的“捷径”，就是用资本的力量将合作伙伴捆绑到同一驾战车上。

从小代理到成熟经销商，从流通企业到品牌营销公司，只能算是一个企业成长壮大的渐变过程。而真正让其脱胎换骨，能够成就“超级大”梦想的是资本的魔力。就此，朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司成为一个年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；而且成了一个善于寻找潜力伙伴、打造企业集群的投资商。

靠围棋思路打开局面

朱跃明的经销商之路是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的。低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。

1988年，朱跃明与师傅一起做起了啤酒批发部，从踩三轮车开始，到后来将进货、批发业务完全管理起来。

从此，朱跃明扎在这个行当里，一干就是十几年。

一直在思变的朱跃明，从餐饮市场的酒类营销中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商业食品饮料批发公司。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司没有触及的地盘，朱跃明借此机会成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。

这让朱跃明初尝成功的喜悦。安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。

有了一定实力的朱跃明，开始系统地思索流通企业成长的可能路径。在因为代理一些日本品牌而与三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱跃明悟出了这样的道理：只有讲布局，求合作才能实现成长和壮大。

朱跃明起飞的第一目标，是从一个纯粹的经销代理企业转型为一个“品牌营销公司”：“中国传统流通企业的核心竞争力是自己手中掌握的网络资源，但仅有网络是不够的，比网络更重要的是做品牌服务。”

在这种思维下，1998年，朱跃明成为了新疆伊力特酒厂40度以下伊力特酒的全国总代理。朱跃明“曲线”拥有了自己的第一个品牌。并且经过他从包装到口感再到品牌推广、营销策略的精心打造，伊力特成为浙江市场第一畅销的白酒品牌。2000年初，随着伊力特成为企业的“利润奶牛”，朱跃明在经销领域声名鹊起。

“有人说，做伊力特，我赚了很多钱，但我认为赚钱只是它带给我的成果之一。最重要的是，通过伊力特，我练就了一帮人，这是最值钱的。同时我织就了一张网，验证了我的一些想法。”

朱跃明感到，仅有一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的起伏对于自己来说风险就更大。朱跃明的解决之道就是，打造自己的服务品牌。2003年5月，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了全新、清晰的品牌理念和品牌主张。对经销商企业品牌的觉醒，标志着朱跃明已经迈向了一个成熟经销商的行列。随后在公司推行的“事业部+共享同台”的管理模式，为“商源”整合内部资源、共同运作多个品牌提供了强劲的内力。

资本魔力实现迅速扩张

整合自己内部资源的同时，朱跃明想到了整合外部资源、行业伙伴资源，特别是下级经销商资源。因为这才是实现迅速扩大势力范围的紧要处。

在2003年“非典”期间，在餐饮业最萧条的时候，朱跃明果断出击。朱跃明成立了商源投资有限公司，拿出资金，与浙江金华、宁波地区的经销商组建了控股合资公司。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司——商源进货。商源用这样一出一进的资本“平衡术”，将自己的“势力”迅速覆盖了整个浙江省。

在宁波合作的经销商，一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，一年不到，就做到了”。在大的竞合中，谋求共同成长、利益互得，朱跃明的位置站得更高了。

用资本捆绑，让商源在竞争中处于更加有利的地位，从而在让众多经销商头疼的与超大终端（如连锁超市）的抗衡中，取得优势。“我必须让自己有谈判力。”朱跃明所说的谈判力包括了几个方面。首先，商源的企业品牌让它与业内第2、第3名的距离拉开，同时超强的业务能力、众多的代理品牌，使商源占据了终端的大部分酒类品牌。而其中重点塑造的品牌的独特性（如伊力特）、惟一性，无形中加重了商源谈判的砝码。

打造经销商“航母”的另一条秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一个平台让大家做老板，在我们的体系中做老板。”朱跃明的高明之处就在于，“不仅是我们自己的员工，经销商可以变成商源体系内的老板，厂家的员工也可以变成商源体系内的老板。”

下与经销商联合，上与厂家携手。朱跃明自称自己有着“厂家与经销商的双重身份”。作大品牌的代理，或从中找到个性化的产品，进行拥有独立知识产权的“包装”；而对市场力量薄弱的小品牌，通过代理、合资、贴牌、包销等模式，可以介入上游企业。

向投资人转型

“共好”是商源的商业理念，也是其赖以发展的灵魂。用资本的链条仅仅可以将众多的合作伙伴团结在利益的目的之下，而不同背景、不同规模、不同文化的人走到一起，共谋大事，需要的是文化的融合和价值的认同。

“引领行业潮流，创造共好境界”，朱跃明的“共好”由此而生。“我们走的是‘共好之路，一件事情对我们有利，对经销商有利，对厂家，对员工应该都有利。这并不是钱的问题，而是经验的共享。”靠着这样的商业理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。

2003年商源的销售额是5亿元，朱跃明预计2004年的销售额可以达到7亿元：“我们现在还是矮子里的将军，一个企业没有10～20个亿都不算大。”

问及朱跃明成功的原因，他总结说是 “70%的准备+30%的冒险”。

“创新、改变需要勇气。但成长更需要有眼光和远见，要把现在做的一切当作是为了今后做的准备。”

朱跃明的管理之道是“企业的关键是人”。在商源，每年用于员工培训资金达到几百万元，这才是让朱跃明心中有底的企业的“后劲”。

通过以资本为纽带，将人、网络、品牌串起来，这是朱跃明眼下也是未来最看重的事情。“我将来为自己的定位是一个投资人。投资企业、投资人、投资品牌。在我们的统一战线上，造就50个、100个老板，造就更多的成功者。”

记者感言

朱跃明常说，“做一件事情要对商源有利，对经销商有利，对厂家、对员工有利。”

在经销商的行当里，利用几个代理产品、几个品牌谋求线性成长的多如牛毛，但如何才能实现综合、系统的几何级跳跃成长，恐怕就要寻找到那个“火箭”助推器，国际巨头的诞生，无一例外都是由于善舞资本的长袖。中国许多制造型企业已经大大尝到了玩转资本的甜头，在思想相对保守、经营模式相对落后的经销领域，对资本运营的觉醒则显得更难能可贵。

而从一个“卖酒人”到一个“投资人”，到一个“布局者”，资本仅仅是手段，谋求“双赢”的心态，树立“共好”的理念，才能让所建立的企业集群更加具有凝聚力。

打造“超级大”模式之四：物流优势掌控终端

代表人物：刘宝林，九州通集团有限公司。

刘式定理：树己所长，借人之“短”，挖掘“搬运工”背后的价值，加强自己在供应链中的位置和掌控力。

人物素描：为人低调的刘宝林，在看似“无缝”的市场中，总能找到最恰当的方式生存下去，并且如鱼得水。正是这种特殊“能力”，让他逐步完成了从赤脚医生到超级经销商的角色转变。

刘宝林

一张物流网和一个零售联盟

文/本刊记者 邱小立

掌控终端是每个代理商的梦想！

刘宝林用4年时间，用在流通领域取得的物流优势，开始大面积吞食零售终端。

有资料表明，2003年九州通整体销售额达61.68亿元，纯利率为1.38％。在中国医药经济研究中心2003年医药分销企业销售额排名中，这家2000年才成立的公司位居第三，而且纯利润率也高于大部分同行。

应时而动“快批”起家

刘宝林说，没有“物”根本谈不上“流”。作为药品批发企业，只有像流水一般流动起来，才能够顺畅地发展。2000年成立的九州通建立了一套快速批发模式，通过加快资金周转速度获得盈利空间。

九州通的客户群中以药品批发商、药品零售商、小型医院诊所为主，这些企业对价格压得很低，进货金额也较小，在医药市场中所占份额不高。所以过去在医药行业处于弱势地位。但也正因为这些特点，所以九州通可以要求与他们现款现货交易，保证批发企业的资金能及时回笼。

要想做到低成本出货，一个必备条件是低成本进货。下游的现款交易，反过来使得九州通可以与上游生产企业现款交易，赢得低进价货。

正是由于针对那些对价格敏感的下游企业采用了合适的价格策略，使得九州通的药品周转率远高于竞争对手，目前，九州通年资本周转率是15次，而一般的药品批发企业是3次。

土洋结合编织物流网

刘宝林强调：医药批发企业的核心竞争力表现在市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力等多方面。

为了提高市场覆盖能力，2000至2003年，九州通采用合资、重组的方式在湖北、北京、上海、河南、广东、新疆、重庆等地建立了分公司，形成了一个覆盖全国的网络。下游企业对九州通的期望，除了低价之外，就是服务。而目前，大部分零售店并不具备物流配送能力，所以送货上门就成了九州通的一个服务承诺，但送货上门需要强大的物流配送体系做支撑，7家分公司，物流中心是他们最重要的角色之一。

2000年以后，虽然国内医药批发企业掀起了物流投资热，但能够真正做到降低物流费用的企业并不多。刘宝林指出：“过早地陶醉于现代物流，和一味地追捧传统模式都是不可取的。在服务、质量日趋优质化的商业时代，最终的竞争或许还会落实在价格上。医药行业引入物流，最终目的也不过是为了降低成本。” 与其他企业不同，九州通在建设物流配送体系之初，并不是直接采用自动化设备，而是采用了“人海战术”运作模式。

早在2001年，九州通创办的九州通医药网首批获得具有经营性互联网药品信息服务的资格。九州通也希望基于网站开展电子商务，推行网上沟通、签约，网下配送、交易的运作模式。但网络运营的整体环境不具备，让九州通不得不放弃了这种可以节约人力成本的现代物流运做模式，继续采用配备大量员工的人海战术。

不过，这毕竟是暂时的办法，现代技术传递信息的客观条件已经成熟。而且，九州通的经验显示，当同一个物流中心日进出量在1000万以下时采用传统人工操作的物流模式是比较经济的，当超过1000万时，现代自动化物流模式要更经济一些。所以，2003年九州通就开始针对业务量比较大的物流中心进行硬件上的改造，同时在软件上，对分散的集团进行了整合，从而提高了整个集团的管理效率及各分公司的经营效率。

这种土洋结合的办法，让九州通低成本、短时间编织出一个强大的物流配送体系。低廉的价格加上完善的物流配送体系，吸引了大量的同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店前来采购。到目前为止，与九州通合作的下游客户已经接近两万家。

强大的物流带来了强大的销售能力，从而形成对企业的强大吸引力。截至2003年，与九州通合作的生产企业有5000家，其中相当一部分是把九州通作为他们的一级经销商，甚至是总经销商。九州通经营的品类品种也得到了拓展，中成药、中药饮片、 医疗器械 、保健品等品类的1.3万余种品种都被列入业务范围。众多的客户无疑给九州通带来了巨大的规模效益。

用局部优势主宰全局

不论是政府机构还是行业协会，近年来都把连锁经营作为医药零售的既定目标，追求规模效应。“10家以上分店，自备配送中心”是政府提出的硬条件。但事实上的模式是，医药连锁企业大都没有自己的配送中心，药品配送直接由各分店向批发企业要求，最后由总公司与批发企业结账。国内医药零售行业，由于历史的原因，还是以单体店、小规模连锁为主。零售店的困境，让九州通再次找到进入零售领域的突破口。

2003年年底，九州通提出建立零售连锁网，借此提升其对终端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟连锁的方式，目标是单体药店，因为单体药店具有经营灵活、效率高、易操作、方便监控等特点，并且多为势单力薄。而九州通除了具有比较完善的物流配送体系外，还因为与众多生产企业建立合作关系，品种比较齐全，能够满足大部分零售店的需求。现在九州通正在致力于建立一个统一的配送中心，收编各单体药店。

九州通采用的模式是各单体药店向九州通交一定的费用后，在名义上成为公司的加盟连锁店，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体药店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的医药零售连锁企业模式，让九州通快速、低成本收编一群单体药店，达到掌控终端的目的。

目前，这种加盟连锁的方式收效非常显著，光在新疆乌鲁木齐市，今年5、6月九州通就收编了80多家零售药店。

记者感言

发挥自己的长处总比改正自己的缺点容易得多，见效也比较快。

“搬运工”现在已经成为许多人最不齿的经销商的角色与功能之一，但谁也不能否认，物流是经销商最基本的职能，也是经销商最无法被替代的职能。关键是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬运工”职能背后的价值。

回想九州通用不过五年的时间，做到年销售额60余亿元的规模，正是善于用其所长，攻其所短，在最短的时间里实现了最快的增长。

从批发商的一些基本职能入手，如何使这些基本职能尽可能发挥到极致，是当前批发商最需考虑的问题。在这之后，才是运用新的视角和方法来转变经营模式或进行全面改革。刘宝林正是把经销商最基本的物流体系，发挥成自己的最大优势，从而将更多的资源和机会收编到自己的盘子里。

２策略篇

一、打造“超级大”之包装指导 “名气”两个字很值钱

文/上海英昂管理咨询公司总经理 郭金龙

经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。

最实干的经销商，不一定赚最多的钱！

每个经销商都认为自己是最认真的、最实干的、最有能力的，但大多数人认为的“最好”的经销商的标准，同经销商自己的标准是一致的吗？其实差异巨大！更要命的是，所谓“最好”、“最大”、“最有实力”的经销商又有多少人知道？你是谁？你在哪里？

因此，还需要有名气。而我们很多经销商往往只重视埋头苦干做规模，不太重视也不懂做名气。

制造业的产品有了名气，消费者就会抢着买，经销商就会争着代理。从经营的本质上讲，做经销商之道与做厂家之道是一样的。而同样的话题，放到经销商的身上就不一样了：谁是中国日化行业最大、最知名的前5个经销商？在东北谁卖方便面最多？谁又是华东最大的白酒经销商……

想想看，如果大家都知道了你是某某行业或某某区域的前几名的大经销商（仅仅现在代理产品的厂家或道上的几个哥们知道是远远不够的），你做生意还难吗？你选产品还会这么累吗？现在看起来的有些问题还是问题吗？

经销商的价值是包装出来的

作为产品制造商，早已明白这样一个不争的事实：产品要想成为畅销的商品，一半靠质量一半靠包装。甚至有些迅速打开市场的产品靠的就是“三分质量七分包装”！因为，产品内在质量的高度同质化使制造商更加注重形象的差异从而制造品质的不同。但是，大多数经销商并没有认识到这个道理，特别是经过长时间奋斗已成为大型经销商的朋友，习惯固守已有的经验。

你与其他经销商有什么不同？你凭什么要求制造商更多的优惠政策？凭什么要求下游分销伙伴更好的合作支持？

打破同化的最好办法就是制造差异化。这种差异化包含二个方面：内部差异化和外部差异化。内部差异化主要指的是经营方式、经营品种、管理模式等；外部差异化主要指的是企业形象、企业声誉、人的行为等。内部差异化是基础，需要长时间积累；外部差异化是内部差异化的识别，是可以“制造”出来的。现在经销商制造外部差异化的意识和能力普遍缺乏，但是对于大经销商而言，一旦制造出差异化，就意味着制造出了与众不同的优势，就能抓住新的发展机遇，就能产生新的赚钱能力。

经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。

经销商打造名气的三大障碍

仔细研究就会发现一个很有意思的现象：既有实力又有名气的经销商太少了。为什么会有这样的不对称现象呢？主要原因有以下三条：

1.观念障碍：经销商怕自己的财富曝光。这是老旧的保守观念所致，这种观念在经销商内心中的反应是，小富则安。而深刻的原因是经销商的群体弱势，大多数经销商出身低微、素质不高、社会话语权少。但是，环境和竞争已经有了巨大的改变。如果继续抱着这种老观念怎么可能有发展？怕是没用的，关键是比较风险和利益。

2.惧怕厂家：有一个做国际品牌产品的经销商年营业额已经达到了两个多亿。但是利润只有可怜的三十几万！想寻找新品代理多赚点钱却像做贼一样，不敢出名，结果满世界地东奔西跑追着厂家转，几年下来收获很差。为什么他不敢出名让厂家主动上门呢？答案是怕现在的国际品牌修理他。实际上，有这种惧怕心理的经销商也不在少数，说到底是没有向厂家叫板的底气。但是，要明白越怕越没有底气，可能最后变得“不得不怕”就更惨了。

3.不懂方法：一提到打造名气，很多人就想到做广告要花钱，而我们很多经销商最不愿意、最不习惯花得钱就是这种钱。其实，出名的方法有很多，比如：演讲、写文章、接受采访、赞助公益活动、出版书籍等，当然费用允许做广告是最直接的。就我个人观点来看，有实力、有眼光的经销商主动做广告越早越好，原因很简单，现在经销商做广告的很少，广告的效果就相当于制造商十年前的广告效果。

如果你是一个有抱负的经销商，如果你想轻松地赚钱，如果你想摆脱厂家的控制，那么尽快做两件事足矣：包装自己，赶快出名。

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杨老板是西北的一个大经销商，经营食品生意八个年头，销售区域覆盖了三个省区，仅白酒每年销售额就达到一个多亿。但近年来，厂家的要求也越来越高，同行竞争也恶劣起来，利润逐渐下滑。

从2001年年初到2002年底，杨老板折腾了将近两年，主动联络、洽谈，做了三个白酒和一个啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，杨老板得出了结论：一个人到处乱跑、空手空嘴乱谈不会有好结果。

2003年年初，杨老板请人花了一个多月的时间，对自己和公司里里外外彻底包装了一番：内部——设计了公司形象识别系统，制作了公司的介绍手册和光盘，重新装修了营业和办公场所，人员和机构进行重组任命，制作了统一的员工服装，喷新了所有车辆等；外部——制作了公司业务和实力展示说明的电视广告片，杨老板还受邀参加了两次媒体对话节目，同时利用新年在三个主销城市联合厂家举行了公益活动等。

公司包装工作三个多月后，生意一个个撞上门。甚至在春季糖酒会后，迎来了国外的两个酒类厂家的登门拜访，其中一个国际知名大品牌指名杨老板做整个西北大区的总代理。选择机会多了，杨老板综合考虑后签订了两个新产品的经销协议，同时原来合作的几个厂家也对杨老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的经销条件，使公司一下子摆脱了被动下滑的局面。

二、打造“超级大”之内功点拨 逆思维打造超级大经销商

文/RSR Retail-Channel Research Co. 总监 刘文峰

作为区域市场最具实力的经销商代表，樊晓军和杨强均牵头成立了省内的经销商联合会，樊晓军还积极奔走成立全国经销商联合会。美国有一个全国性的零售商联合会，为零售商提供各种服务，很多零售商都在店内悬挂着这个组织的标志。但有趣的是，这个联合会是由美国一个经销商巨头投资建立的。

经销商联合会，还是零售商联合会，这是一个思路的问题。

目前在美国，沃尔玛等超级零售终端占据着绝对主导地位，渠道越来越扁平化。而这些超级零售终端80%以上的货品是由制造商直接供货的。在美国，有些超级大零售终端甚至发出通知，如果供应商不是厂家的话，在下一年度的合作中将不受欢迎。这是一个极其典型的例子。这种超级大零售终端直接制约了经销商生存的空间，雪上加霜的是，品牌厂商给予经销商配送服务的利润空间也越来越少。但就是在渠道扁平化最为典型的美国，恰恰正是因为有超级大零售终端的出现，却造就了一些超级大经销商，如FLEMING，代理品种超过了上万种，辐射区域遍布整个美国，有些还登上了世界500强的位置。而超级大经销商又是一个历史的发展趋势。

扁平化生态中“超级大”的生存空间

很多人都认为，在超级大零售终端的挤迫下，大量中小型企业与其的谈判力越来越弱，因此，会依附于这些超级大经销商的门下来进入超级大零售终端。但其实，这是一种典型的从卖方立场考虑问题的思路。我们应该换一种思路，从买方市场的角度来看问题，所谓的买方就是指零售商。超级大零售终端的出现严重压制了中小型零售商的发展空间，这些中小型零售商大多是家族企业，他们要么认命选择消亡，要么去和大终端抗争。如何去抗争？就需要大的经销商来帮忙，这才是经销商的一块市场空间。

如FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。 而这些中小型零售商凭什么要从FLEMING这里进货呢？便捷的物流、丰富的货源、有吸引力的价格是FLEMING为这些中小零售商提供服务的核心竞争力吗？这些优势也是我们很多经销商所认为的自己的核心优势。而这些服务并不是独特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心竞争力，仅仅是FLEMING提供的一部分服务。

经销商建立的零售商联合会成为桥梁

意识到了自己的市场所在，FLEMING非常聪明地做了一件事：他出资建立了一个中小零售商联合会（简称IGA），这是一个中间机构，以极低的费用吸收中小型零售商做会员，为他们提供服务，教他们如何与大终端竞争，提供零售管理技术的知识和市场策划服务，并做他们的采购顾问。条件就是让零售商从FLEMING进货，当然并不是所有的货都必须从他这儿进。

请注意，是一个经销商投资建立了一个中小零售商联合会，而不是经销商联合会。这和我们的思路完全不同。这两个事物之间存在着本质的区别。

关键在于这个组织者，也就是这个经销商站的角度不同。建立零售商联合会，是站在买方，也就是零售商的角度，用一个中间机构，以专家的身份来服务中小零售商，和中小零售商站在了一条战壕里；而建立经销商联合会，则是站在卖方，也就是经销商的角度，一开始就将自己放在了与买方对立的一面，零售商能听经销商联合会的吗？肯定不听，因为那不是自己的组织。双方只能站在谈判的立场来合作，谈不拢，就变成经销商去开超市了。但以经销商联合会为载体，大家合作开超市，却越开就越麻烦，因为他碰到了现在超市生存难的问题了。现在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供货商收取各种各样的费用生存，但在大家合作开的超市中，怎么向会员收费呢？

最丰厚利润来自中小型零售商

对于超级零售终端来讲，一些比较偏门的、厂家不可能直接供应，或者说生产规模很小的产品必须由经销商来代理供货，但这些产品在超级零售终端中不是主流产品，大经销商在这方面不会有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通过中小型零售商掌控市场。

为这些中小型零售商供货，经销商的利润来源于三类产品：第一种产品是为大型的厂家做配送的，因为中小型的零售商是很分散的，对于大型厂家来说愿意交给你做，但经营这种产品利润很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二种是代理大批量的、需要跨区域调配的中小型品牌，这是经销商目前的主要生存空间。因为中小超市找不到这种企业，而且这种东西对双方利润也比较高。第三类产品，如果超级大型经销商要树立自己的品牌，就要有自己的自有品牌产品。

有那么多著名品牌，卖场凭什么卖经销商的自有品牌呢，如果不好卖怎么办？所以，这些经销商自有品牌产品主要是通过经销商掌控的中小型零售终端来进行销售，这是作为一个大经销商为小零售商服务的附加条件来做的。由于利润空间掌控在自己手中，所以这些产品的利润最高。最后，只有你掌控了这些中小型零售商渠道，进而影响了消费者的日常购买行为和货币投票，进军超级终端也就有了资本。

三、打造“超级大”之世界反光镜

美国经销之路模仿还是借鉴

文/杨谦

目前，美国的一个产品到消费者手里大约平均需要2～3次的周转频率，也就是说产品从制造商到物流商最终到消费者的手里只需要2到3次的传递过程，在日本和我国却需要4～5次频率。这是渠道扁平化的结果。

在这种“营商环境”下，是不利于经销商存在的，尤其是中小型经销商基本没有生存空间，只有那些具备大规模、专业、高服务品质的经销商才能获得生存的空间。

“超级大”的中国式生存

估计未来在三到五年内，在中国，沃尔玛这样业态的零售终端会占市场的30%～50%的市场份额，未来将是它们的天下，百货业可能占有的比率不会超过10%，剩下的可能就是连锁店或专业卖场。

如果是按照这样的格局，其实中国经销商以后能够服务的领域并不是像跨国公司这样的大型零售超市，而是百货业或者是专卖店。也许利用中国本土特有的优势，中国经销商还可以获得相对丰厚的利润。

第一：专业化将是经销商最基本的生存方式，因为中国的地域辽阔，需要专业化服务的项目更多，需求要比美国大许多。第二：拓展职能将成为很重要的一点。中国地域人口的平均化使经销商的触角需要尽量伸长、尽量扩充。因此，未来中国经销商的利润也许将主要来自于拓展能力。

第三：利用联合采购、联合推广的方式成长，不是进行产权上的并购，而是业务上的联合会成为未来中国经销商的生存状态。毕竟中国的产权交易与美国是不一样的，中国人做生意的方式与美国人也是不一样。