警惕并购后遗症

林海峰

西方国家的企业，比如GE，主要是靠重组来支撑实现持续快速增长，而中国企业的并购重组的目的却复杂得多，其中一条毫无疑问与国退民进的趋势有关。也正是因为目的复杂，不全是着眼于围绕企业核心优势或核心竞争力的增长，很多重组明显显露出跑马圈地的意图。原来热火朝天大搞兼并的企业，重组后却严重的消化不良。

一个原本很小的企业，最初快速增长的秘诀最典型的是依靠市场巨大空间提供的机会，也就是说只要选对了行当，选对了市场，想不发都难了；另外一个原因是企业的中心领导具有非凡的内外协调能力，可以调动巨大的社会资源为企业服务，企业因此可以解决销路问题、原料问题、土地问题、税收问题、贷款问题、上市问题等等。完成了这个阶段的增长后，众多的选择中最直接也最快的路径就数兼并收购。

不管出于怎样的目的，一个企业把别的企业买过来，本来都是想实现“1+1=2”或者“1+1>2”的。但是要想实现这个目的，仅仅把别人的资产握在自己手里是没有用的。没有相应的接管人才，没有相应的可以成功移植成熟的企业文化和管理体系的注入，被接管企业是很难为收购方创造价值的，相反，由于很多被收购企业本身原先的经营管理水平和资产质量就不是很好（要不人家轻易也不会以很低的价钱卖给你了），收购方不仅没赚到便宜，反而因此背上了巨大的负担，随着被收购企业而来的债务、职工的安置、原有高管层的退出机制、经营急需的现金流都在向收购企业招手致意，就像一个个嗷嗷待哺的孩子，收购企业变成了收养院。如果我们把它看成一个人，那不就是暴饮暴食后严重的腹胀和消化不良吗？

以往提到并购重组，搞战略的人会提醒说要根据企业的核心竞争优势来选择企业，来进行多元化或者供应链上下游的整合。但是我们已经知道，目前中国企业并购重组的目的是多样的，原因当然是还有很多垄断资源在干预企业的交易，所以很多企业可以通过关系以很低的价格拿到其他企业的资源。如果单从市场角度来说，这个社会现实当然就否定了核心竞争力基础的并购学说。不过，实际上社会关系也是构成企业的要素之一，这样一来，一个以其掌握的社会资源作为核心竞争优势的企业围绕着它的关系进行的并购又是符合这个理论的了。

如果说收购的成功取决于交易的策略，那么要重组成功，避免消化不良，则取决于对企业的人与组织的改造，这既包括收购方也包括被收购方。我们将这归纳为企业并购中的“五四运动”——“五点注意事项和四项基本准备”。五点注意事项包括：1.慎重选择收购对象；2.注意与被收购企业的文化融合；3.充分调动被收购企业干部员工的积极性；4.注意控制与放权的尺度；5.集团内各企业的战略目标与整个集团的统一协同。而四项基本准备包括：1.有较高领导能力、协调能力的接管干部；2.有比较好的可以移植和推广的管理制度与管理体系；3.有妥善的被收购企业离岗干部职工的出路与退路解决方案；4.有能力提供被收购企业需求所引发的现金流。

科斯认为，企业是要素的合约，市场是产品的合约。这个结论是西方近几十年来最重要的企业管理理论的基础之一，更进一步说是企业治理结构方面最重要的基础。以往的讨论总是集中在资本与人力资源这两项最主要的要素上，而对于其它要素的配置，相关的讨论非常少见。但是很显然，现实中仅有资本和人力资源企业还是不能有效运转的，其中还有其它的要素是企业运行所必不可少的，比如企业内部权力，还有外部的关系。

权力实际上是反映了企业各项要素之间相对的依存与支配关系，不能正确配置权力实际上就不能正确配置所有的要素。所以惠普的总裁费奥里纳才说：领导的本质就是平衡。

重组过程中最常见的就是收购方的工作组进驻被收购方，紧接着，被收购方的董事会、高管层甚至很多中层干部被清洗，然后收购方重组企业管理机构，而这个管理机构往往成为收购一方的附庸，所以你要是遇到一个有董事长或总经理头衔的人也不必紧张，他也许只是股东公司某个部门里的一个小职员，收购方和被收购方之间的一根电线，实际的工作不过是上传下达而已。

在母子公司中建立这样的过渡依赖于行政系统的权力结构，是除了接管人才不足和企业文化不融合之外另一个引起消化不良的原因，尤其是当这种权力结构把子公司具体的经营权力也涵盖进去的时候。其结果就是企业的资源，主要是资金被随意抽调和挪用，企业的生产、研发等投资被随意取消或缩减，企业的目标、计划甚至运营过程不遵循自身行业的规律，由于投入减少和权力结构不合理导致的内耗，最终使企业能力下降，这就是我们通常所说的企业管理模式的问题。

如果一个企业兼并另一个企业是在进行圈地运动，仅仅是为了最大限度地占有廉价资产，那么我们必须提醒，这些资产的持有过程本身也是有成本的，如果不能使买来的东西增值，甚至由于你的整合管理能力不足而导致实质性的损失，那么三五年，这些买来的便宜货就会变成烫手的山芋。很多企业正是因为大量吃进这样的资产后而变得难以为继。