人力资源管理理念感悟

白秀兰

以人为本与以“人才”为本

企业的资源包括实物资本、金融资本、信息资源、人力资源等，其中，人力资源是第一资源，是决定企业在激烈的竞争中存亡成败的首要因素。因此，许多企业都提出了“以人为本”的经营理念，有的甚至不惜重金吸引人才、留住人才。但一些企业在“人”身上盲目地投入大量的成本，回报率却非常低，其中原因之一就是没有弄清楚到底什么是“以人为本”。

根据员工对企业的贡献，可以把员工分成三类人：人才、人在、人灾。“人才”，是指对企业的长远发展和经营绩效有所贡献的人，离开了他们，企业的经营就会有一定的障碍，这些人大都是企业的核心员工。“人在”是指对企业的长远发展和经营绩效贡献甚微、可有可无的人，没有了他们，对企业没有什么影响，这些人是企业中的闲人。“人灾”是指导对企业的经营发展有所损害的人，他们要么整天浑浑噩噩，挑拨离间，搬弄是非，让做事的人做不成事。

“人才”是企业的资本，也是企业的根本；“人在”是企业的成本，他有转化为资本的可能；“人灾”是企业的沉没成本，永远也不可能得到回报。所以，真正有价值的“以人为本”是以“人才”为本，不是以所有的人为本。为此，企业必须通过建立有效的激励、约束机制，最大化地发挥“人才”的价值；教育、训练“人在”，使之改变态度，增长技能，向“人才”方向发展；同时，坚决地辞退“人灾”，消除影响团队战斗力和企业绩效的不利因素。

人力资源管理的内核是用人

人力资源管理要注重人才开发，其内核是用人。人力资源的最重要问题是人力中的人才。国之兴衰，关键在人。对人才的态度，实质上是对党的事业的态度。一个有责任感、事业心的领导者应该把人才作为第一资源，心系之、情聚之、利倾之、礼遇之，根本在用之，只有前面几点，是无法留住人才的。企业和单位在用人上，要树立新的人才管理理念，不求所有，但求所用，建立高层次“外脑形”人才队伍。人才优势就是科技优势，也就是经济优势。因事设岗，按岗选人，绩效挂钩的制度，使得绝无闲人，提升人才资本，降低人力成本。而人才开发基金、特殊津贴等激励制度让企业人才能够创造性地开展工作；企业技术人才的知识可以直接转化为资本，技术入股的比例可以占到总股本的60%，则是使人力成本变成财富源泉的制度保证措施。用人环境的改变是人才发挥作用的根本保证。没有这样一个制度环境和舞台，就无法吸引更多的人才到一个地区和企业创业。

团队合作精神与个人英雄主义

团队合作作为当今社会一种有效的劳动组织形式，已被全球所有优秀的公司采用，国内公司也积极倡导团队合作精神。然而，在一些企业，表面上重视团队精神，而实际上真正鼓励的是个人英雄主义！例如，对销售人员的考核，往往采用与每个人销售额、回款率、毛利率等指标完成情况来计算其当月绩效工资，而不考虑整个销售部门的业绩。美国安然公司的企业文化，就是对个人英雄主义的歌颂，正是由此而产生了安然公司的破产内因。

面对这种情况，解决的办法之一就是改进绩效评估制度，实现团队绩效与个人绩效综合评定，根据具体情况不同，给出不同的占比，实行加权平均。

善用人者无废人

读到这样一个故事：柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。有人说，盲人习惯于在黑暗中生活，可让盲人来干。柯达公司遂将暗室工作人员全部换成盲人，大大提高了工作效率。

这件事对如何用人颇多启示。在社会各项资源中，人是最宝贵的资源，已成为人们的共识。时下，许多单位都给人才以特别的重视。然而，这种重视，较多的表现在如何吸引人才，而对如何用好人才，则注意不够。即使在这个问题上有所注意的，大多是注意如何用人之长，而对如何用人之短，则少有问津者。柯达公司的事例，为我们如何用人，充分发挥人的潜能打开了一扇“窗户”：即使有明显短处的盲人，如果为他们找到适合的岗位，短处也可以变成长处。在用人上，重用有才华的尖端人才，自然是善于用人；长于用人之长，也是善于用人；而能巧于用人之短，则更是善于用人。人们常说，要不拘一格用人才。能在用人上易“短”为“长”，是使“不拘一格”更具丰富性和创造性。