定位明确——格兰仕战略成功的奥秘

方志国

在中国，格兰仕是一家比较成功的企业，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。2003年格兰仕集团销售首次突破百亿大关，格兰仕空调出口超过海尔，已从出口四强，跨入中国出口二强，不得不另人刮目相看。在国内众多家电企业风光不再，格兰仕却是这边风光独好，其奥妙何在？分析格兰仕所走过的道路，主要表现在对自己定位明确，采取了合适的发展战略，例如先专再做多、低成本扩张、相关多元化等。正是这种发展战略，使格兰仕走到今天，并向国际化经营迈进。

国际著名战略学家波特认为在通常的情况下，企业可以采取三种基本战略，为公司长期发展建立进退有利地位，从而在产业中胜过对手。这三种战略分别是总成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略。一般根据企业生命周期，企业在不同阶段为了需要采取不同的战略。格兰仕一开始就对市场和自己定位准确，成功地运用了这些战略，为其发展一步步打下坚实的基础。

战略之一：打造核心竞争力——先做专，再做多

核心竞争力是企业立于不败之地的法宝。格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。主要内容包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕以前是一家羽绒服生产企业，1992年转向微波炉，这时羽绒服产业年利润已达800万元、出口3000万元。随着我国经济的发展，每个企业面临着越来越广阔的市场。在这样的背景下，企业可能有两中选择战略：一是多产业、小规模、低市场占有率；二是少产业、大规模、高市场占有率。这时何去何从？格兰仕选择的是后者。格兰仕放弃了原来众多与微波炉无关的产业，集中精力做微波炉。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

格兰仕集团副总经理俞尧昌说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。格兰仕的战略就是把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后再多第二个。格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉产品。经过八年的积累，技术已经很成熟，在增长有限的情况下，格兰仕于2000年由单一的微波炉产品扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但从产业上看，仍然是专，只是产品的多元化，而不是产品的多元化。

这种同一产业类的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先的品牌相关，所有的产品都用格兰仕品牌；其次是营销网络相关，可以共享；其三是一部分生产能力相关，有些设备可以共用。其四是管理相关，现有的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是有规模经济的最大化，到范围经济效益的最大化。

战略之二：运用低成本领先战略，采用价格战占领市场

格兰仕1993年进入微波炉行业，到1996年，微波炉产量增至60万台，从而在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。因为专业做微波炉，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年来格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势，使格兰仕有比较大的降价空间。降价的结果使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增，市场占有率不断增大，随后又是一连串的降价。

目前我国家电等行业价格战已成白热化状态，价格战是一把“双刃剑”，不仅使许多小企业破产，同时也使现存的大企业元气大伤，出现两败俱伤的局面，并没有达到大企业原来想“清理门户”的目的。格兰仕的价格战运用得非常成功，在我国竞争激烈的制造业中可以说是一个奇迹。关键就在于格兰仕的价格战不是在产品成本之下进行的倾销，而是建立在成本降低的基础之上，成本的降低又来自于它的独一无二的规模优势。微波炉生产的最小经济规模为100万台，早在1996－1997年间，格兰仕就达到了这一规模，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业成本以下。

格兰仕降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次。二是降价的幅度大。每次降价，一般都在30%－40%。由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。

格兰仕持续的“价格战”形成了双重效应：其一，通过降价，减少竞争者。正是通过一次又一次的大降价，使竞争者一批又一批地出局。其二，通过降价，阻止进入者。由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的40%，结果，必然两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的效应。

格兰仕的降价是以双低为基础，即低成本、低利润。正因为双低，降价使生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过又淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。

战略之三：做好产业价值链的制造环节

在整个产业价值链中，有营销、生产、科技开发、管理、购买等若干个环节。作为单个企业，有几种选择，一种是从头做到尾，包打天下。有些著名的公司曾经是这样做的。像福特汽车，当年为了获得生产汽车的钢铁，自己收购钢铁厂产钢，为了炼钢，还拥有自己的煤矿。结果证明这种做法生产效率低下，现在即使是财大气粗的跨国公司也很少这样做。二是根据自己的优势，做其中的一些环节，一般大公司选择产业中的几个环节。三是选择一两个环节。对于中小型企业，由于资金、人才有限，一般只选择其中的一两个环节，其实很多跨国公司也只专注于一两个环节，像零售巨头沃尔玛就只专做零售而不生产。如果只做一两个环节，那么定位在哪个环节上？

通常有两种战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。

中国大多数企业历史都不过十几年。短暂的时间里使中国企业在品牌、资金、技术、管理方面都难以同国外大型跨国公司抗衡。这些企业最大的优势在于低成本的制造能力，这个现状在短期内是很难改变的。根据企业与外国同行业企业的差距，格兰仕首先将自己定位成外国企业的生产车间。利用在劳动力、商品销售渠道等方面的优势，弥补在资本、技术等方面与跨国公司的差距。中国企业需要抓住这些东西，吸取经验教训，缩小与国外企业的差距，强大起来。正因为如此，格兰仕明智的选择橄榄型模式，通过自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。

格兰仕目前虽然在微波炉方面无可匹敌，但是用销售额、利润额、销售网络等来看，与国内一些家电企业还有差距。格兰仕的战略定位是：专心生产，成为全球名牌家电生产制造中心，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的才100多人。与我国众多家电企业一味想做大相比，格兰仕似乎更看重做强做久，格兰仕曾经说过与其去做500强，不如做500年。因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。

随着实力不断加强和品牌在全球不断叫响，不排除格兰仕由橄榄型模式转向哑铃型模式。事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研等方面不断加强，采用6个西格玛，全面提升管理水平。格兰仕的最大期望是无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。

从长远看，做橄榄与做哑铃，今后将纯粹是一种国际分工，即不存在谁为谁打工，又不存在谁控制谁。而做橄榄与做哑铃将也会逐步形成平均利润率，企业根据自己的情况选择合适的模式，套用格兰仕的话说是合适就是最好的。

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