同仁堂，如何应对危机？

曾朝晖　王逸凡

2004年2月底，一条有关同仁堂的消息被众多网络、报纸媒体转载：2月22日，20多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号——同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料关木通即含有可导致肾病的马兜铃酸。

在得知患者准备集体起诉后，同仁堂方面认为自己早于2000年就向有关监管部门报告了马兜铃酸可能导致肾病的情况，并于2001年下半年向国家有关部门提出申请，要求用不含马兜铃酸成分的木通代替关木通；而且《药品不良反应监测管理办法》仅仅要求企业对药品的不良反应做出报告，并没有规定其他的法律义务和责任。从这个角度讲，同仁堂已经对患者尽责了。

也许同仁堂说得没错，他不需要承担法律上的责任，可从道义上、情理上，同仁堂已经在消费者的心中输了分。作为一个以“济世养生、取利于义”为经营理念的百年老字号，如何能以这样的态度对待自己的忠实消费者呢？药是同仁堂的药，而且同仁堂也承认里面含有可导致肾病的成分，不说别的，对受害者表示解决问题的诚意，并尽快采取补救措施总是应该的吧，动不动就把法律条文搬出来，这不像百年老字号的作法。

誉巢危机给同仁堂的警示

雀巢公司就曾经因此而遭受长期的抵制而受到巨大损失。1977年，在美国爆发的"抵制雀巢产品"运动使世界最大的食品集团雀巢公司陷入前所未有的困境，整个危机延续10年之久。

当时有证据表明，雀巢公司向不发展中国家销售的奶粉可能导致婴儿营养不良。许多媒介对此进行了报道。雀巢公司却不以为然，千方百计为自己辩护，甚至还把批评自己的社会团体推上了法庭。雀巢的这种做法点燃了人们的怒火，给人留下公司不肯让步的坏印象。

抵制雀巢产品运动在美国全面开展起来。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买"雀巢"产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。他们希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担的社会责任，并改变其漠视社会的态度。尽管雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动蒙受了巨大损失。而且，这种抵制运动还在向其它西方国家蔓延，雀巢公司陷入了孤立的境地。

直到1980年末，雀巢公司才开始认识到光是依靠法律手段或是科学数据并不能解决问题，它需要一个能有效协调各方关系的机构。于是，几个月后公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，它的目在于协调北美一系列营养研究活动，并从全球收集有关改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息，另外它还负责处理抵制运动问题。与此同时，美国的一个主要社会道德组织派出工作组调查雀巢婴儿奶制品问题的真相。1982年，工作组在夏威夷与雀巢公司的高层进行了会谈，这次会谈成为双方对抗中最重要的转折点。

另一件事也在很大程度上扭转了雀巢公司的被动局面。雀巢公司在瑞士发表声明，支持世界卫生组织1981年5月通过的"经销母乳替代品建议准则"，并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。雀巢公司还要求自己在第三世界国家的所有经理人员在所在国单方面地履行"经销母乳替代品建议准则"，而不管这些国家是否已采纳这一准则。同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，监督"经销母乳替代品建议准则"的实施情况；如果需要的话，委员会可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。

雀巢的弥补行动获得了社会的认可。1983年1月，抵制运动中的最大组织--美国教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定，他们认为，如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。一年以后，国际抵制雀巢产品运动委员会也宣布结束抵制运动。

赢得法律，输了市场

不知同仁堂想过没有，它用这种“依法办事”的态度对待消费者，可能会在公众中造成什么样的影响。中国是一个崇尚人情伦理的国度，按照一般人（而非法律专家）的逻辑，吃了厂家的药而引起不良反应，厂家理所当然就应该承担责任，你把冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的，假若你硬要这样，只会让消费者对你失望、寒心——同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身的声誉造成了难以挽回的损失。我们也许还记得三株的故事，同样是因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为营销史上的反面教材。

并非绝无仅有，联想到去年10月发生在青岛的“同仁堂龙胆泻肝丸水分超标”事件，不难看出同仁堂危机公关方面的欠缺。

2003年10月中旬，青岛市药监局市场监督处在一次例行的产品抽检中发现：由同仁堂集团中药二厂生产的一批龙胆泻肝丸存在水分超标问题。经青岛市药品检验所相关业务科出具验质报告，该药品水分超出标准10%左右。据专家介绍，水分超标可能导致药品在储藏过程中生霉，一些成分会因此分解，从而影响药效。

事情发生后，马上有记者赴同仁堂采访，且来听听同仁堂内部的声音。一位质检人员认为，龙胆泻肝丸质量内控非常严格，在出厂时肯定没有问题，有可能受储存条件、天气、药物本身吸收等因素影响而导致水分超标，而且水分超标对患者服用没有什么影响；一位宣传部的工作人员则表示“目前还不知道这件事”，"如果真出现问题，我们宣传部门不可能不知道。"当记者联系到宣传负责人时，该负责人的说法是，工艺上可能存在疏漏，最有可能是药品生产受了季节的影响。

同一事件，同仁堂内部出现三种不一致的声音，作为“公司喉舌”的宣传部居然还有人说不知道此事。而且事件发生后，同仁堂方面除了辩解外，没有采取更有力措施迅速消除影响，结果导致了媒体与公众的信任危机。这些，都不能不让人质疑同仁堂的危机处理能力。

国外医药企业危机处理的成功案例

作为同行，国外医药企业又是怎样处理类似事件的呢？

1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品"泰诺"中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶"泰诺"，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全限于在芝加哥地区。

最后的调查结果显示，是有人故意在"泰诺"的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的"泰诺"。在事故发生后的仅5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功的处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。

还有一个例子，虽然是外资品牌，故事却发生在中国，这就是前几年的康泰克PPA风波，而且这个例子与同仁堂最近发生的事件有更多相似之处。

1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。

面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知的11月16日，中美史克立即由１0位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，１０余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组分工如下：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

即日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的５０多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。１８日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。２１日，１５条消费者热线全面开通。

同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。 经过几年卧薪尝胆，2001年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市。

强生与中美史克的案例说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者，如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。反观同仁堂在危机事件中的表现，恰恰忽视了这一首要原则。

同仁堂应该如何应对危机

“患者集体起诉事件”暴露了同仁堂危机公关意识与能力的不足。亡羊补牢，为时未晚。如果同仁堂想让自己这块悬挂了三百多年的金字招牌少受点污损，并逐步恢复公众的信任，其当务之急是统一内部声音，努力做好与患者、媒体及公众的沟通工作，表明自己解决问题的诚意：

1、 主动联系患者，对他们所遭受的痛苦表示理解和关注，并积极采取措施帮他们解决实际困难。如果排除竞争对手作梗的因素，患者集体起诉同仁堂，应该不是真的要把同仁堂怎么样，无非是想讨个说法，并获得合理的补偿。同仁堂满足患者合理的要求，也可以从一个方面证明自己是负责任的企业。

2、 表示出对媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。 媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒抢时间与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到“尊重”，沟通也会更加有效。

3、 对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，争取公众的理解。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释。人们会为“敢于认错、知错就改，勇于负责”叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。

从长远来讲，作为中药行业最著名的品牌，同仁堂树大招风，以后难免还会经常经历各种危机的考验。因此，加强自身的危机管理意识，尽快建立一套完整的危机预警和紧急处理方案，并设立以公司领导为首的危机管理体系，对于同仁堂来说已经势在必行。

曾朝晖

著名品牌实战专家，药品营销专家，品牌理论权威学者，北京蔚蓝远景营销顾问机构董事长、首席顾问；《当代医药市场》《销售与管理》《商界领袖》《阿里巴巴》《中国营销传播网》《中国健康产品网》《中国保健协会网》等多家专业媒体专栏作家；国内公认的"品牌人格化"理论及"品牌十五步法则"的创立者；为芙蓉王、白沙、海王、今世缘、枪手等上百家企业提供服务，创意拍摄广告片100多条；被20多家企业聘为营销顾问、品牌战略顾问，受邀为全国糖酒会、北京大学、温州论坛、珠三角论坛等讲学100余场次；《人民日报》《中国经营报》《财经时报》《中外管理》《中国企业报》等50多家媒体对其进行采访报道；著有专业论文160余万字，专著《品牌金字塔》《品牌制胜》等。