用先进思想引领企业

刘艳君　温立勤

天津一汽夏利汽车股份有限公司是一家集整车制造、发动机生产以及科研开发于一体的股份制公司，主要拥有“夏利”、“威姿”、“威乐”及合资品牌“威驰”、“花冠”等产品，产品遍布祖国大江南北，并成功出口美洲市场。

企业是人与物的聚集地，人的思想将主宰物的结合与去向，因此把先进思想注入企业、注入产品，这是一汽夏利公司党委要解决的主要问题。为了实现这一目的，公司党委提出了：“彻底实现从围绕到融入的转变，为企业发展配置好文化资源和思想资源！”的指导思想，充分发挥思想工作在企业改革创新中的政治优势作用，推进企业两个文明建设成果不断肉丰味美。实践证明，这一作法取得了显著成效。2003年企业实现了重组后的扭亏为盈，全年销车117335辆，实现利润1.9亿元；公司荣获一汽集团2003年度“第一汽车卓越绩效奖”和“思想资源配置实践奖”；企业在与“非典”的殊死斗争中，被天津市工业工委、天汽集团评为“一手抓防治非典，一手抓经济建设”先进党组织。

回顾公司十几年来走过的历程，曾有过辉煌与成就、迷茫与艰辛相互交织，最终没走出时代经济的“怪圈”，以致陷入举步维艰的困境。2002年6月14日，第—汽车集团与天津汽车工业集团在北京人民大会堂签署重组协议，天津汽车夏利股份有限公司由一汽集团控股，企业更名为“天津一汽夏利汽车股份有限公司”。此时，公司已经严重亏损高达7.9亿。作为上市公司，企业已到了面临即将被摘牌的境地。

面对危机，新一届领导班子确立了“融合、共识、共事的方针，以扼制效益下滑、确保扭亏为盈为目标，谋求企业长远发展之计，启动了“止血、输血、造血”工程、“启航”工程和“110”工程。

找差距——“止血”工程遏住“肥水流外田”

公司领导班子从更新理念入手，狠抓员工的思想意识转变；用“学习、创新、抗争、自强”的企业精神和“狮子和羚羊赛跑”的生存理念，引领舆论、导向共识、凝聚人心。

企业重组后要让两种企业文化相互融合，就必须更新观念。他们把当时的企业喻为危重的病人，要保全生命，必须实施手术止血，即堵住管理上的漏洞；要愈合伤口必须进行输血，即更新理念、创新机制；要恢复健康活力，自身必须造血，即发挥管理效能。“止血、输血、造血”工程就是在这样的背景下全面展开了。而这之中，“止血”是关键。

为了“止血”，公司发动员工积极查找造成企业资金浪费、资源流失等管理方面存在的漏洞共21项。党委在这项工作中，始终将工作重点放在抓“人”上，将每项“漏洞”进行认真的分解和分析，并通过各种宣传手段讲解给员工，使员工进一步认识到“企业是每位员工赖以生存的家园，每一分的浪费都是自身的损失”；同时，号召全体员工在各自的岗位上要“齐心合力找差距，一分一厘算成本，争分夺秒堵漏洞，一点一滴降消耗。”与此同时，公司还加大对供应商的整顿，积极完善采购体系建设，向供应商推行“采购的是供应商的能力”的理念，使供应商的质量保证能力和供货能力得以大幅度提高。通过开展堵塞“21项漏洞”活动，员工真正树立了“时不待我”的危机意识，增强了主人翁意识和责任感，当年仅采购成本一项就降低了6个亿。

在“止血”的同时，企业不断建立和完善各种机制和体制，使不断恶化的财务状况得到有效扼制。企业在重组后5个月就实现了当月“现金流正值”的可喜成效，资金进入良性循环。

建体系——“启航”工程辟开恶浪奔向前

昔日的天津夏利公司犹如一条超载前行的大船，在市场经济的惊涛骇浪中难以航行。企业重组后必须启动“启航”工程。而如何启航？“没有规矩，不成方圆”，对管理开刀，实施流程再造，进一步规范企业基础管理，这是启航的重要环节。

从理顺管理层入手，在“秩序、体制、机制”三个方面进行突破性调整。公司对原臃肿庞大的机构进行了大胆改革，实现管理层的扁平化；将原汽车制造分公司与股份公司合并，理顺股份公司与下属零部件单位的管理关系；成立了十部一室，建立了两个轿车分厂；重新切分了职能部室的职责；调整了高级经理分工，压缩了基层分厂的管理层，再造了各项工作的管理流程。紧锣密鼓的改革碰撞出了新的思想火花，但同时也折射出了磨合中的逆光。

党委为了统一全体员工思想，以基层党支部为依托，全方位开展思想工作。借助基层党支部书记均为行政一把手的工作优势，通过组织员工到重点企业参观学习、组织培训，层层配置科学规范的管理思想理念，形成“人人学管理、个个讲规范、岗岗有流程”的管理体系。“流程再造”使企业各项工作有序开展，大大提高了工作效率，提升了生产管理系统的工作质量。

科学的用人机制是企业走向振兴的关键。公司从公开竞聘上岗入手，重新定岗、定员、定编；在分配体制上将原来的“岗位技能工资制”改为“岗位贡献工资制”，薪酬向产品规划、采购、营销管理人员倾斜，工资收入与岗位重要度成正比，真正实现了企业收入看效益、个人收入凭贡献的合理分配机制。通过改革定编，使公司管理人员减少10％，二、三线人员减少8％，企业人员结构趋于合理。

用人靠激励，它除了物质鼓励以外，更重要的还离不开精神激励。传播先进的企业文化，则成为主要形式与手段。党委始终将凝练企业文化、提升企业形象作为重要工作内容。在全体员工中牢牢树立“第一汽车，第一伙伴”的企业价值观；“观念是生产力，观念是竞争力”的企业哲学；同时，还通过技能比武、岗位练兵、劳动竞赛等各种有效活动，巩固“三讲一树”成果，让“弘扬正气、典型引路”的系列活动激发员工工作热情和积极性，群策群力地为实现“让中国每个家庭都拥有自己汽车”的一汽产业梦想作贡献。

促发展——“110”工程提升企业竞争力

思想资源应如何科学配置才能使员工推动企业飞速发展?党委提出了“企业在快跑，员工要跟上”的号召；同时，充分发挥企业报、广播电视、宣传橱窗等宣传媒体的舆论导向作用，将企业营销网络建设、组织均衡生产、降低成本、研发新品等方面的内容，做为企业宣传工作的重点，在员工中广泛宣传。

学习丰田管理经验，推行TPS改善各项工作。总经理许宪平提出了“110”工程，即实施“一分钱，一秒钟、零缺陷”工程。党委围绕经济目标抓落实，努力使员工在各个岗位上做到“降低成本从1分钱做起，提高效率从1秒钟做起，追求工作质量和产品质量0缺陷”，打造“用最经济的手段生产高品质经济型轿车”的企业核心竞争力。

公司加强营销网络资源建设，在多次科学调整夏利系列和NBC系列市场销售价格后，巩固、拓展了原有产品的市场份额。在去年5月份推出A系列夏利轿车，并产生供不应求效应的基础上，今年3月份又全新推出高配置的威乐轿车，同样引起了消费者的积极响应，市场效果良好。为了提高科技研发能力，满足消费者需求，公司在推出A系列夏利轿车的基础上，积极推进夏利、NBCⅡ局部改造，最大限度地提高产品技术含量。此外，公司新开发的B系列夏利轿车也将在近期面市。对应市场平准化生产，公司推行丰田生产方式，以市场为导向，以信息化带动生产管理现代化，营建了供、产、销密切协调的市场信息网络，保证三者之间的快速衔接。在对品种、颜色、数量、配置、期限等因素统筹计划的前提下，制定的平准化生产计划，进一步改善了生产秩序。

全力打造精品轿车，体现“管产量也要管质量”的一体化管理思想，党委通过理念灌输、参观学习、技能培训等途径，在员工中牢固树立“用户第一”理念，将生产单位一把手作为产品质量第一责任人，深入贯彻“用户为本”的大质量观，全员开展挑战“零缺陷”为主题的质量月活动，弘扬“永求第一”的企业宗旨，实现“以第一的质量造名牌汽车，把第一的服务送广大用户”的行为准则，大大提升了企业的核心竞争能力。

扎扎实实的“110”工程，让员工在现实的发展中看到了企业未来的希望，增强了取胜未来的坚定信心。在这种情况下，公司党委领导并没有停步不前，清晰地看到要在轿车市场占有一席之地，还必须克服现实中的诸多困难，还必须让员工具备更高的素质。目前公司已就2004至2008年的远景规划作出了明确部署，在靠发展育人、靠政策养人、靠制度管人的工作方针中，在“人、车、社会和谐发展”的企业理念中，在实现规模百万化、管理数字化、经营国际化的进程中，将进一步优化员工的思想资源配置，引领全体员工向着打造“一汽集团经济型轿车生产基地”的目标阔步前进。