以用户需求为中心 创造最大化价值

杨小川

把重点放在用户身上，最大限度地增加股东、用户、供应商、员工、社会的价值，努力把公司变成一个价值驱动的企业，这是宝钢股份公司一直孜孜以求的基本目标。

围绕着用户需求，宝钢股份公司重点做了这样三项工作：

第一，推进企业系统创新(ESI)。在市场和现场之中，理清和再造公司的核心业务流程，构筑信息平台，使企业组织扁平化，创建一个快速响应、充满活力的组织体系，这就是公司系统最大的创新。2001年以优化、再造各项业务流程为突破口，大力推进ESI系统创新工程。根据ESI工程的设计方针、系统目标及推进计划，2001年完成了产销业务流程整合优化方案，对产销管理等业务及相应的机构和职能进行了调整。按照精简高效、减少层次的原则设置了机构、配备了人员，并着手划清工作界面，理顺业务接口，规范工作流程，保证了工作的连续性和稳定性，确保了工作的平稳过渡。产销业务流程再造后，不仅公司现场对市场的反应速度更敏捷，生产的产品能不断满足用户的需求，而且为2002年进一步深入进行科技创新、战略管理和采购管理等业务流程再造打下了良好的基础。2002年ESI系统创新工程实现了重点突破。2002年6月，流程再造工作的重点——敏捷制造项目和产品设计系统二次开发R22系统启动，从新流程、新系统的运作来看，整体流程的响应速度加快近50％，使得“前台迅速响应”成为宝钢股份公司用户服务的又一特色；主作业线物流和信息流传递节奏加快，2002年按周交货综合实施率达到28．2％。其中高线31．4％、热轧39％、冷轧20％；海外网上远程订货系统实施后，从用户合同询单接洽到合同下发处理周期，由过去的5-7天缩短为2-3天。2003年ESI系统创新工程由重点突破转入全面推进，产销流程ESI核心系统陆续上线投运，加快了对市场和用户的响应速度；采购管理系统完成了三大标准流程的制订，并按照策略性采购、物料代码的整合规范、采购IT建设三大主线分步推进和实施；人力资源管理系统完成了人力资源业务和机构调整并正式运行，确立了岗位分析与素质模型等五个方面的整合内容，对流程再造方案正在分步实施；财务管理系统也完成了业务和机构调整并正式运行。

第二，提高用户服务的技术含量和响应速度。为了提高用户服务的技术含量和响应速度，公司通过四种途径加以解决：一是通过技术营销，去挖掘市场、引导市场。请了一些专家对宝钢股公司现在或潜在的用户进行了前瞻性的研究，引导用户使用宝钢股份公司的产品；二是借助“先期介入”的方式，对用户使用技术进行研究，使用户与宝钢股份公司形成稳定的供应链，达到“双赢”目标；三是加强售中服务，帮助用户正确、有效地使用宝钢股份公司的产品；四是加强售后服务，跟踪、了解用户的需求，通过不断改善服务满足用户的需要。2001年公司推出了《产品质量整改措施反馈给直供用户管理办法》，对质量、计量、运输、销售各部门服务用户的界面和流程进行了明确，在宝钢股份公司10个产销研一体化小组设立了由技术专家领衔的技术代表，及时解决了产销研各环节中的技术问题。公司先后与上海大众签订了“宝钢技术中心-上海大众长期紧密型技术合作推进计划”，并共同开发汽车板数据库；与安汽奇瑞共同开发激光拼焊板应用研究、减震板应用研究等，使宝钢股份公司为用户服务的技术含量得到明显提升。为了方便用户能够快捷查询订货及跟踪合同执行信息，公司建立了“宝钢在线”信息查询、交流系统，目前已有上海大众、一汽大众、重庆长安、格力空调、美菱电器、江铃汽车等120余家宝钢重点用户上线，反应良好。2002年公司对18家战略用户实现动态监控，加快反应速度，加强并完善用户走访制度。协助战略用户进行库存管理，加快库存周转速度，成为战略用户的战略供应商，重点提升战略用户的信息化建设。为适应环境变化，满足用户要求，宝钢股份公司以“按周交货”倒排节点环环确认，并通过完善9672实时动态跟踪功能，加快了工序之间的生产、物流和信息传递节奏。线材产品经先期试点，率先实现按周交货。宝钢股份公司下面一些两级厂部也不断提高响应速度，比如，冷轧厂由生产技术室产品主管牵头，负责各品种的用户服务和质量改进以及新产品开发，从体制上保证了用户服务水平和技术含量；落实服务人员的责任制，提高用户服务的技术含量，建立了快速反应机制，把满意度提高、异议减少与服务人员的业绩挂钩；利用公司“用户信息管理系统”，加速用户信息的流转并实现全面共享，对用户提出需求及时反馈；加大售中、售前服务力度，做好售后服务，解决用户质量问题和非产品质量问题。另外公司对重点质量项目进行立项攻关，进一步加强了用户反映的重点质量问题的攻关管理，对23项公司重点项目立项攻关，取得了较好效果。2003年用户满意度由2002年的89．16％上升为90．97％，忠诚度由70.63％上升至73.49％。

第三，实施六西格玛精益运营。如何在现场解决好产品实物质量的不稳定性这个久攻不下的一系统问题，公司采取了试点的方法，因为试点本身就是一种推广。2002年3月，在有成功实践精益生产的麦肯锡公司专家的指导下，为期1个月的热轧精益生产诊断工作如期展开。通过1个月的诊断，发现了在交货表现、产能利用和产品质量等方面有巨大的改进机会，这些机会可以带来很大的财务收益，即15-18个月可以实现年度化效益2亿元，2-3年内可以实现年度化效益4．3亿元。这个结论不但让全体热轧人动心，更让公司决策层坚定了推行精益生产的决心。2002年7月，热轧厂精益生产第二阶段的试点工作全面展开。通过二个多月的努力，热轧在8月份已经实现了7200万元的年度效益，而更为可喜的是培养了一支讲创新、讲团队、讲卓越的员工队伍。通过单分换模(SMED)、目视管理、团队工作法、头脑风暴法、系统解决问题的六步法、用图表数据说法等精益生产工具，热轧的现场管理上了一个台阶。精益生产确立目标的依据是历史上三个月最良水平值的移动平均、历史上单月最好的水平、行业典范及技术极限，通过这些数据的罗列，使你一下就找到了自身的巨大差距，激发起追求卓越的无穷动力。在挖掘潜力方面，不是定性的拍脑袋，而是利用摄像机、秒表，经动作纪录进行分解、分析，从而找出其中的浪费，使你在事实面前无法逃避，相反逼着你去想办法消除这些浪费。在解决问题的方法上坚持系统解决问题的六步法：发现问题确定目标—用决策树分析问题的根本原因—寻求解决方法—制定行动计划—实施行动计划并评估—标准化及严格执行。这六步形成闭环并不断滚动，同时在系统中特别强调统计技术应用和团队工作法，使各项工作得以改进，走向卓越。以热轧检修中行车吊钩挂钢丝绳为例，通过方法优化每次挂钢丝绳节约6秒，在每次检修中有500-600次这样的动作，仅这6秒钟的节约可以产生每月60万的巨大效益。2004年在2003年62个六西格玛精益运营项目的基础上，公司又提出了“实施6西格玛项目100个”的目标，在现场基本形成有宝钢股份特色的行之有效的6西格玛精益运营综合管理体系。

在以用户需求为中心、不断追求价值最大化的实际工作中，宝钢股份公司不但关注目前的收入和未来现金流量折现，而且更关注影响公司发展的一些难以量化的因素，比如公司的灵活性、员工的技能和敬业精神、开发新产品和新技术的能力。公司生产经营的一切工作都是以股东、用户、供应商、员工、社会等各方面利益相关者的满意程度为衡量标准。通过良好的经营业绩和稳定的股利分配政策来满足股东的需求，为股东创造价值；通过钢铁精品的生产和一流的服务来满足用户超值的期望，与用户共同创造价值，实现双赢；通过不断地改革，持续提高员工的满意度，为每一位员工提供自我实现的平台，不断激发员工潜能，使员工和企业成为一个紧密的命运共同体；以为社会造福为己任，合理地利用资源，倡导绿色工业，为社会进步和社会文明作出贡献。正因为如此，宝钢股份才取得一些成绩。2002年公司的平均交货周期缩短到28．4天，比2001年的平均周期压缩了4．5天；按周交货用户覆盖面逐步扩大，16家战略用户中，有13家实施了按周交货。2002年国内异议处理周期已缩短至10天以下、海外异议处理周期缩短至23天以下。