浅谈矩阵型组织结构的职权缺口问题

段淑芳

矩阵型结构作为组织结构的一种设计模式，它在２０世纪７０年代和８０年代很流行。虽然这种组织形式主要应用在项目工作中，但由于它的灵活性和应付复杂组织需求的能力，还经常被广泛地应用于一般意义的管理中。这种结构的优点在于它同时拥有多种导向，专家的技能和职能知识可以应用到所有的项目中。通过灵活地配置员工，以及根据环境来决定产品导向还是职能导向，新产品或新项目能够快速地运转起来。但其缺陷也是很明显的，员工要接受双重领导，陷入双重职权中，会产生角色混乱和冲突。如果管理者不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力共享，尤其是职位权力，这种结构系统将变得无效，采用这种组织结构将很难实现组织的目标。

一、矩阵型组织结构的职权缺口

矩阵型结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如产品开发）而组成的项目系统。在矩阵型的组织结构中，项目系统是一个临时的组织，没有固定的组织成员，而是随着项目的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽调员工组成项目组织或称项目小组，当这些员工完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。这种活动在整个项目进行过程中不断重复，直到项目完成后，解散项目组织或小组。在矩阵型组织结构中，一个项目的员工有两个“老板”（上级）：项目经理和他们长期所属的职能部门经理或职能主管，在一个项目中，他们为项目工作，然而他们的基本职责是向他们的职能部门报告。他们是否按工作进度出现在工作场地，部分取决于他们职能部门经理或主管的决定，由他考虑所有项目需要他所控制资源的优先次序。因此，项目经理比职能部门经理或主管少有人事权，职能部门的员工对他们的部门有不可分割的责任心。下图是一种典型的矩阵型组织形式。

由矩阵型组织结构图可知，项目经理对整个项目负责，对项目加以管理和实施领导以达到项目目标，但对项目组成员不拥有诸如加薪、雇佣或解雇的正式权力。正式权力取决于职能部门管理者，他们对下属拥有这种权力。项目经理高度重视他们的项目，而职能部门的经理必须考虑他们部门的员工所工作的所有项目。因此这种组织结构在实际应用中极易产生“职权缺口”问题。产生这一问题的主要原因分析如下：

１、矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典管理理论的统一指挥原则的违背。双重隶属关系的存在，会导致忠诚的分裂和冲突的产生。项目经理希望在项目上工作的每个人都对项目和项目的目标忠诚、对项目团队忠诚，而极其憎恨下属对职能部门的忠诚以及职能经理的“干涉”。职能经理则对自己的权利和对下属控制的丧失以及项目经理所施加的压力感到愤恨，双重隶属将引起争夺下属控制权的斗争，从而导致冲突。

２、权力和责任的分离。矩阵组织中项目经理的管理必须跨越他们自己公司的部门界线，如果有多个公司参与这个项目，项目经理还必须跨越公司的界线，从而整合项目的各参与方，以便达到项目的目标。矩阵组织中的项目经理对项目的成功负责，但是一般对来自他们自己公司职能部门的员工，项目经理只有有限的权力，对于来自外部公司的人员，项目经理对他们只有合同规定的权力。项目经理所拥有的权力与其所承担的责任的不对等，会促使项目经理采用政治手段去取得权力，一旦确实拥有了职能经理所涉及的正式权力或职权，那么相关的项目经理，也许还包括他们的下属都可能对这种权力不满，产生冲突。

３、复杂、模糊和不确定的结构。当组织放弃了统—指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。项目经理和职能经理之间的关系通常不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商形成的，而这就容易产生权力斗争。如果一个组织的结构是复杂、含糊不清和不确定的，在实践中它将意味着相关个人的权力和责任不确定，整合可能是低效的，或根本不存在整合，团体可能未明确定义，以及相互关系不明确。这种状况可能发生在任何形式的组织中特别是有大量任务的组织，但在项目工作和矩阵组织形式中尤其明显，组织关系、权力和责任通常是不确定的，即使这些内容被定义了，但参与项目的人经常不理解。如果人们经常不理解他们本身所处的结构，就会有同样的模糊和不确定的结果，这种不确定本身就会导致冲突。

４、项目工作中存在一个特殊问题是项目组织只是临时的组织。项目本身是个临时的实体，它典型的生命周期从三个月到五年不等。项目组织和参与项目的团体的临时性特征意味着那些团体的成员仅仅在一起工作有限的一段时间，没有足够的时间去发展直线管理中的那种静止状态，也不会有很多的时间去解决人与人之间以及团体之间的问题和冲突。

二、弥补职权缺口的对策

为了解决项目和部门之间的冲突，许多企业管理者和管理学者倡导永久性地将部门中的员工委派到跨部门的项目团队中去。其他人建议削弱部门职能，或者将一些相对“弱小”的职能行为结合起来。以上两种方案也许暂时有效，但是从长远角度可能不利于公司的发展。因此必须发展一套新的管理规则解决职权缺口问题，从根本上解决问题。

在矩阵型组织结构中，需要重新定义职能部门和项目团队的角色。也就是说对职能部门经理和项目经理的权利和职责进行清晰、明确的规定，使管理的透明度增加。职能经理的职责是确定任务完成的方法、由谁负责该项任务，以及为完成一项任务应如何分配现有的资源。职能经理作为专家，他们善于分析，熟悉所负责部门的每一个工作细节。项目经理需要面对三个主要问题：需要做哪些工作，什么时间做这些工作，项目资源如何分配。在矩阵型组织结构中，可以根据他们的责任差别，重新定义职能部门和项目管理部门的角色。

职能部门主要具有两个角色，职能部门的第一个角色是提供学校的功能。为了使用和扩展员工的知识才干，企业必须将这种才干组织到职能部门中，比如工程、市场、采购、财会以及质量监督，但是职能部门的功能不仅仅是知识积累，而且是知识得以收集、系统化和利用的地方。由于获得知识需要时间和努力，知识本身具有可移植性（许多知识可以从一名员工转移到另一名员工身上），职能专家通常对于他们所处的部门及其知识传统具有更加强烈的执著感。因此职能部门可以系统化地总结现有的技术，寻求新的科技，并将所有这些教授给自己的成员，而后者接下来在项目团队中贡献力量。同时，由于部门成员从项目团队中返回时能够带来各种新的问题，因此职能的知识基础和企业的长远需求能够建立更直接的联系。第二个角色是建立指导原则，比如决定采购或市场开拓的最佳行为，建立一份在项目中能够成为长期合作人的那些公司的名单。面对着项目中的同级，职能部门同样应该建立指导大家共同解决问题的规则。职能部门的传统工作如选择供应商、开发产品以及监督日常生产行为的工作应该是跨部门的项目团队的工作。比如传统的采购部门应该定义与供应商长期合作的原则，建立合格供应商的名单，同时努力不断提高每个供应商的工作水准。而产品开发小组应该接手采购部门的传统工作，在开发过程中，以适当的价格从特定的供应商那里购入一定数量的特定原料。其他职能部门的角色在定义自己的角色时，要遵循这样一个准则———职能部门应成为项目团队的“支持者”。

项目管理的本质是对更少的目标付出更多的努力，因此要求所有参与项目的员工和组织持之以恒的齐心协力，项目中的所有成员必须共同决定所必需的人力、空间、设备和时间。项目经理所领导的项目组织或项目小组的任务是共同分析并关注一个项目，尽一切努力最大化地实现项目的目标，即按时、按照预算和技术规范完成项目。项目经理自始至终管理一个项目并对其负责，因此，项目经理的角色更多地集中在项目目标的实现过程中。

总之，一个组织一旦选择了矩阵型组织结构，必须正视“职权缺口”问题的客观存在，对横向系统和纵向系统中的职位定义明确的角色，充分发挥矩阵型组织结构弹性大、适应性强，能够在短期内迅速完成特定任务的优势。

（作者单位：西安财经学院）