关于家族企业发展的两个问题的简要探讨

祖晶晶

摘要：中国改革开放的一大特色，就是在全国范围内出现了许多类似B企业的民营企业，江浙一带尤为集中。这类企业很多都采用家族制，即是家族企业：企业的领导者是家族中该企业的发起人，一般是长辈，其宗亲和儿女或多或少都参与企业的管理，且下一任领导者极有可能在其子女中产生。

关键字：夹缝中生存市场补缺者家族生命周期

首先在本文开始时，我想介绍一个在上世纪九十年代中后期极其普遍的案例：

某甲于1997年南下下海经商，在浙江成立一皮包公司A。A公司与浙江当地一家生产纱质手套的民营企业B达成协议，每一季度为A公司提供40万副手套，并给A一定回扣。甲再回到北方，与东北一家工矿企业C推销手套，与C达成协议，每个季度提供40万副手套，给C一定的回扣。这样，A就做到了“零库存”（一个现在经常提到的库存管理方法）——通过与B和C的协议，每季度正好全部销售结束。且B所给的回扣与给C的抵消，除去运输费用，一年后，甲净赚70万元。

当然，这种皮包公司在现今比较健全的法律体系下已经很少出现。在此，笔者只想引出一类企业，即甲联系的那家民营企业B，它是本文谈论的重点。

中国改革开放的一大特色，就是在全国范围内出现了许多类似B企业的民营企业，江浙一带尤为集中。这类企业很多都采用家族制，即是家族企业：企业的领导者是家族中该企业的发起人，一般是长辈，其宗亲和儿女或多或少都参与企业的管理，且下一任领导者极有可能在其子女中产生。这类企业在初期与B企业的发展方式大致相同，他们生产的目的就是尽快将产品销售出去，尽快的回笼资金，然后扩大生产规模，以此来增加利润获利。所以在销售过程中才会出现回扣现象（当然不能否认这种现象在现今仍然很普遍），甚至会对签署协的公司是合法的还是只是一个皮包公司不加考虑。进入21世纪后，尤其是中国的入世，各项法律法规的健全，这类家族企业也尽力做着变化以适应这种变化。但是其间出现的各种问题也是十分的明显。本文只是简要的探讨其中的两个问题。

第一个是现今我国的大多数家族企业是在“夹缝”中求发展。

我们在说到家族企业时，首先会想到一些著名的家族企业，如松下、洛克菲勒等。这些企业是经过了长时间的发展和壮大，才有现在的规模。而我国改革开放只有二十几年，家族企业的发展只是最近十几年才崭露出良好的发展前景，所以尚处于起步的摸索阶段。而改革开放，尤其是入世，使大量的国外知名大企业涌入我国市场，加之国内企业的重组等，使我国家族企业的发展有这个阶段的特点。

下面将用SWOT分析法对这一特点。

S（strengths）长处：由于家族企业的发展时间并不长，虽然有如正泰这样的规模较大的企业，国内很少有规模较大的家族企业。但是小企业有小企业的优势，那就是灵活。家族企业是最接近市场的企业，所以他们获得市场信息的速度最快。且由于家族管理中宗亲的关系，对信息做出判断和决策更为迅速，组织执行命令的速度和效率也更快更高。企业的管理结构也相对简单，几乎每个管理层都有亲属管理，对任务的执行情况可以快速得到反馈和作出再反应。

W（weaknesses）弱点：相对于家族企业的长处，现在它的弱点更为明显，大致可以有以下三点：

1、 管理方法陈旧。大多数的企业管理人都是在改革开放后成立了企业，他们的管理理念相对陈旧。在现今信息交换更新频繁的情势下，家族企业的管理方式近于“作坊式”。领导思想的陈旧引起组织趋于保守，导致企业对先进管理方法排斥，拒绝变化，从而导致竞争力下降。保守的组织导致了对新科技保持怀疑态度，所以企业在很大程度上仍然是低效率运行。就笔者观察，很多企业已经配置了电脑，传真机等现代设备，但是对这些设备的运用还在最基础的阶段。领导者对于网络、电子商务、库存管理等概念等知之甚少甚至一无所知。所以在管理方法上并没能跟上时代，所以绩效没能实现最佳。仍属粗放型。

2、家族企业面临的另一个问题是资金。企业要发展，资金是保证。而家族企业因为发展时间短，粗放型发展，所以易受资金短缺困扰。现今的经济政策并未给家族企业在贷款方面带来多少刺激，并且贷款将使家族面临极大的风险和盈利压力。有些家族企业曾尝试由几家合资成立企业，其中不乏成功的企业，但是也有企业因为合资导致产权不明，命令执行受阻等问题，导致企业绩效不佳而丧失市场，最后导致合资解散。相较之下，几家合资较普遍使用，但是如何操作，仍是家族企业发展的难点之一。

3、家族企业还面临人才问题。人才是发展的动力，但是，家族企业在国内普遍不受人才看好，或者说对人才没有多大吸引力。而如果一个企业要发展，就要运用现今的管理方法和现今的设备，组织高素质的营销人员，开发适应市场的产品等，这些都对人才有要求，所以，人才的缺乏是企业发展的障碍和软肋。

O(opportunaties)机会：家族的发展机会是做市场补缺者。所谓的市场补缺者，是指在一些大企业无暇顾及的二级市场寻找发展机会，比如生产如前例中的手套。现在的家族企业较多生产一些大企业所需的科技含量不高的零件，辅助产品。并且中国的入世使更多的企业进入中国，意味着将有更为广大的市场供家族发展。所以，抓住这个机会将使家族企业有可观的前景。

T(threats)威胁：作为市场补缺者，家族企业面临的是一个类似“垄断竞争”的市场。垄断竞争市场的特征有：1、如完全竞争市场一样的“自由进出入”；2、存在很多生产厂家但是生产的产品有些微差异但是无法作为各自的替代品。3、依靠价格进行竞争从而影响收益。因为家族企业生产一些厂家的零件，所以存在相异性。但是，有的由于产品科技含量不高或只是辅助产品，所以又存在相似性。甚至如前例中的手套的市场可以说是完全竞争的市场。家族企业必将面对很多同类企业的竞争，价格战势必会暴发，所以也就会影响收益和市场占有率。

综上分析，家族企业的发展方向可以定位于专业化！这个定位是基于企业处于“市场补缺者”的地位——在大企业的夹缝中生存。实行专业化可以使家族企业集中全力发展核心产业，使企业的相对竞争力加强，以期获得更大的市场分额，从而可以积聚实力发展其他业务再进行生产扩大，形成良性循环。最终在较大的规模效应后（由企业生产的产品类型决定），再进行长远的规划。

在进行专业化的过程中需要考虑的因素有：

1、寻找安全和有利可图的市场补缺基点。这种市场补缺基点有以下特征：被同类竞争者所忽视或对此不感兴趣；能够顺利进入市场，且具有成长的潜力、相应的规模和购买力；企业具有所需的资源和相应的生产技术。

2、指定有效的专业化方案。这要求企业做好市场调研等一些进入市场的准备工作：针对什么市场，哪些顾客；针对哪个地区；提供什么产品等等。

3、做好应对准备。随时都有可能出现竞争者，并且市场补缺基点的需求枯竭。所以做好几手准备：准备应对竞争；准备多个市场补缺基点供选择。

下面开始讨论本文的第二个问题：关于家族生命周期的问题。

所谓家族生命周期，是指家族领导人的培养、更迭和辅助。对于这个问题，对家族企业，尤其是我国的企业，尤其重要——我国的家族企业多数会传给子女或家族成员而不是任命家族外的人员领导。

整个家族生命周期的核心是领导人的更迭。更迭前的和更迭过程及更迭后的工作组成了完整的企业生命周期。简单的可以描述为：成立企业（成年）——生育子女——领导发展企业——自我评定（中年）——成为祖父母——培养接班人——放权给接班人（接近老年）——辅助支持接班人（老年）——完全退休。

领导人因为知识的缺少或管理方法落后的无法促进企业的发展，或是年龄的问题使他力不从心，他就要考虑寻找接班人。接班人的寻找涉及很多方面。如果领导人有多个子女，他就要考虑将企业交给谁（不可排除仍然有许多家族企业的领导人仍然保有“传男不传女”的观念）；如果企业是由多个家族合资组建，则要考虑将企业交给哪个家族的成员；如果选定的接班人对接手企业不感兴趣，就要考虑是让他发展他的事业还是培养他对家族事务的兴趣，如此等等。而挑选接班人的立足点是：年轻有创造力，对新知识的感知和接受能力强，能给企业带来活力并有魄力，能妥善处理家族内和家族与企业的内部关系。

由于家族企业的特殊性，还要考虑接班人对家族内部事务的处理。在这方面，领导人多起辅助作用。家族成员占据企业内各大主要部门，如果无法协调配合将使企业运转困难甚至导致企业瘫痪。无可否认，领导人在挑选接班人时必然会考虑到家族内的矛盾，每个家族成员都想成为接班人，明争暗斗是不可避免的。很多企业将几个侯选人放到地位相同但职能不同的岗位上，一段时间后进行评定，然后再变更他们的岗位，再作评定，最后综合所有评定确定最终接班人，而参加的其他候选人也将担任企业的重要管理人。这不失为一个相当好的方法，家族企业通常都选择这种方案，甚至在不是家族企业的通用电气也是采用这种方法。但是，在家族企业中，极其容易产生各种派别，在竞争接班人时，必定会引起一些勾心斗角。

在确定候选人后，领导人应当确立一个公正的竞争环境，保证各位候选人竞争的公平性。而各个候选人接手的部门，原来的部门主管应被告之与候选人的协作关系而不是党派之争。这是一件相当难的事情，在这里，领导人要充分了解各部门的协作情况，更大程度的进行监督以确保公正。对于胜出的候选人，领导人还要协助他调解他与落败的候选人之间的关系，可以让确定的接班人和那些候选人逐一谈话以达成共识，并且领导人可以私下找那些候选人进行交流，使他们理解领导人的决策动机以促进他们与接班人的配合。避免面和心不和的方式是对他们的信任，将他们任命为公司重要部门的管理人员，并敦促接班人与他们时常接触交流。经过较长时间的磨合，使全新的组织成立并完善。

在选定接班人后，就将进行接班人的培养工作和接班人的接手是同步进行的。在日本，家族接班人有可能从企业最基层做起，熟悉企业的各项业务然后在次基础上领导企业。我国的家族企业则多采取缓慢放权的方式。首先，接班人将在参加竞争时就将逐步适应公司环境，树立初步的认识，了解企业的生产核心和企业发展方向。然后接班人将熟悉企业的行政措施和决策步骤，并可对决策提供建议，包括组织上的和行政上的，并可以使接班人自己设想自己的一套管理方式方法。尤其是接班人与另外那些候选人的协调配合，将使企业获得极大的发展潜力，因为他们有接班人同样的优势（至少有大部分），将提高企业的生产力。最后领导人退出管理层，有接班人组建自己的管理团队，并对组织进行接班人所设想的改变。这时的前领导人并不是完全放手给现任领导人，而还将起到监督和辅助作用。不可排除接班人在接手后会出现急功近利的现象和对管理毫无头绪，所以监督和辅助将有助于接班人真正融入企业，并且在前任领导人的辅助下，使他将所具备的前任领导人所没有知识运用于企业，完善企业，补充或改变企业文化，从而促进企业的发展。

到此，企业接班人的更迭完成。

家族企业的问题还有很多，在此所讨论的两个只是抛砖引玉和管中窥豹。在我国不断发展的经济大潮里，随着家族企业的不断完善发展，家族企业必将扮演越来越重要的角色。

参考文献：

1、《管理学》（第十版），（美）哈罗德·孔兹、海因兹·韦里克 著，经济科学出版社；

2、《管理学》（第三版），周三多、陈传明、卤明泓 著，复旦大学出版社；

3、《现代市场营销学》，梅强、江耀生、郭龙建 著，河海大学出版社；

4、《家族企业战略计划》，（美）兰德尔·S·卡洛克、约翰·L·沃德 著，中信出版社；

5、《高级商务英语》，李建英、刘阳春、朱仁宏 编，中山大学出版社。