王永伟：后大盘时代的悍将

语　泽

当数十万平米的大盘已经提不起人们兴趣的时候，后大盘时代渐渐来临，而万柳集团想要充当的城市运营商角色，似乎要想替代开发商成为这个时代的主力悍将。

“那么浩大的一个工程，集规划、设计、建设、金融于一体，耗资150亿美元呢，光靠一个城市重建局来完成！”刚考察回来后的王永伟向记者描述着自己的美国之行，在平缓的语调中，自有一种激情在言语之间涌动。

他所说的是美国波士顿城市重建局对一个老城区的改造，这项大工程包括购买老城的土地，拆迁住房，建设两条地下高速公路，建设地上人文园林……而作为坐拥有数十亿资产的万柳集团总经理的王永伟，正希望扮演着以上的角色，他告诉记者：万柳集团希望在未来几年内，通过一些资本手腕整合上百亿的资金链，成为资本雄厚的城市运营商。

相对北京其他国有房地产开发企业，万柳集团起步较晚，甚至体质单薄，最初只有一纸土地授权以及400万元启动资金。但当曾经作为国企主流的“大开发”或者“一开发”渐渐淡出人们视野的时候，万柳却逐渐的发展壮大。

当数十万平米的大盘已经提不起人们兴趣的时候，后大盘时代渐渐来临，而万柳集团想要充当的城市运营商角色，似乎要想替代开发商成为这个时代的主力悍将。

沙漠下的金子

春秋战国时期，一位晋国的王子遭到驱逐，他与他的追随者流亡异乡。一天，他走到五鹿这个地方的时候，饥饿难耐，便走到路边向一位农民乞讨食物，农民拿起一块黄土告诉他：长期干旱，已多年绝产，你拿着这块黄土吧。王子遭到了羞辱，大怒，正要斥责农民，一位大臣阻拦住他，告诉他：有了这块土就有了王位和社稷，你应该拜谢……

历来土地就是权力、财富和地位的象征，有土地就有了一切。而对于房地产商来说，土地则是企业发展的根本资源。

王永伟或许并没有想到自己会成为一家国有房地产企业的总经理，但他却早已选择了土地——“我上高中的时候，特别喜欢沙漠，觉得沙漠太壮观了，它如此神秘，似乎埋藏了许多未知的文明和宝藏；另一方面，沙漠又正侵蚀人类的生存空间，所以我立志想去治理沙漠。我觉得征服沙漠会很有成就感，那时填的所有志愿都和沙漠有关系。”

中国农业大学毕业之后，王永伟想去支边，但因为各种原因，最终没能去成。留在北京，王永伟有三个选择，一是到农业部工作，二是回家乡宁波新闻中心，三是到海淀乡万柳工程筹备办公室。前两个选择一个体面，一个薪酬高，可是王永伟还是选择了第三份工作，因为在他看来那里才能让他真正有用武之地。

大学三年级时，王永伟曾到海淀乡讲课，当时海淀乡的领导与他谈的最多的就是海淀乡的发展：为什么这么好的地段却不能开发？万柳不仅靠近中关村，有中关村后花园之称，成为北四环附近最适宜居住和工作的区域，而且万柳拥有大面积的绿地，在北京这座高楼林立的大都市，的确是一种难能可贵的资源。

想开发万柳也并不容易，万柳地区大部分为农业用地，开发需要维持绿化隔离带，保护颐和园文化遗产，注意附近军用机场的安全，因此开发万柳并非轻而易举的事情。

但万柳需要改造。当时的海淀乡可以说是北京边缘的沙漠。虽然紧靠中关村，但由于缺乏管理，农民在自家用地上私搭乱盖，以出租的形式谋取利润。而这种窝棚区又成为盗版光盘、假冒伪劣商品的最佳仓库。无序的管理，吸引了大量外地人口，外地人口与当地人口比例达10：1，这又给当地的治安造成了很大的隐患。

改造需要钱，开发万柳当时的测算总共需要60亿经费，可政府出不起这笔钱。于是，反对的声音一浪高过一浪。“首先是对我们这些人的能力不信任，筹备小组5个人，没有一人有正式的房地产开发经验。其次是对资金方面的担忧，政府只有400万，从哪里搞到数十亿经费。再次，当时北京市领导更换，对于政策解读可能不同，存在政策上的风险。”

当时为了能够跑下来万柳项目，每天早上王永伟7点准时出发，在各个部委没有上班的时候，王永伟已经在办公室外等候；每天深夜，在自制的制图桌前，王永伟还要揣摩图纸的细节。而用王的话说：当时有那么一股子激情在支撑着自己。

“我当时想：如果三年之内，把万柳做起来，那么对我的人生来说，会有一个好的起点，而且这么大的一个项目，我会和方方面面打交道，上到中央，下到地方各个部门，对我的锻炼很大。”

不知是因为幸运，还是因为天道酬勤，最终，对万柳的开发得到了市政府的批准。

万柳催生悍将

采访整个过程，王永伟声音一直很轻，语调也没有什么抑扬顿挫，更没有什么表情。这似乎与他说的激情并不相称。然而，如果你了解到万柳的整个开发过程，会发现王永伟的热情已变为对万柳开发的每个细节的思考。

“1997年公司成立以后，和我们谈合作的多了，先后有300多个开发商来谈。我们没有做过，只能先听人家的，后来才慢慢形成了自己开发的理念。”

谈到万柳规划理念的形成，王永伟并不避讳自己当初的“偷艺”。除了与开发商见面，王永伟还先后拜访了北京各大设计院、规划局、建委的专家，包括清华大学的吴良镛院士，从众多知名专家的建议中，王永伟组合出自己的万柳规划方案：

“首先，开发目的就是为了保存北京这块完整的绿地，所以我们把四分之三的土地留出来，只用四分之一的土地开发，保留下来的就是靠近颐和园的高尔夫球场这块。住宅主要集中在南边开发，这样既和历史的东西相符，也能给当地老百姓经济上的回报。”

对于开发商的选择，万柳在开发之初就制定了三个条件：第一，这家公司要有实力；第二，公司要有很好的开发业绩；第三，开发理念要接近。

为了最后一个条件，王永伟舍弃了很多机会。当时，万科、万通都曾找过万柳，希望能够全部拿下这块土地，但是因为对于土地的认识、价格等理念的不相符，最终没能合作成功。

“我们当时怕控制力不够，因为我们毕竟还要对当地老百姓负责。我不知道他们能做成什么样子，我们既定的是分期开发、分模式开发，自己定的目标8—10年完成，分三步走，三种模式。”

他所提到的三步走、三种模式，可以说是万柳开发的经验总结：

第一步：出让土地模式，获得资金；

第二步：合作开发模式，增加自己的利润率，并积累一部分经验；

第三步：自营开发模式，人财物自主，获得全部利润。

万柳的这种渐进的方式，逐步提高了几乎以土地为惟一资源的万柳集团的利润率，并保证了失去土地的农民的利益最大化。

为了能得到土地的最高价值，万柳的第一块开发选择了光大作为合作伙伴，于是便有了以后的光大花园。

在光大花园的开发中，值得一提的是：光大当时以熟地的价格接受了万柳尚未拆迁的生地。这就意味着，与光大花园比邻的苏州公寓卖5000元的价格，光大就要卖7000才能获得利润。为此，王永伟与光大达成协议，除了按时拆迁，还要保证，如果光大花园没有卖到7000元的价位，万柳要补偿余额。

事情最后却进展的异常顺利，除了万柳得天独厚的地理位置优势之外，运气也帮了王永伟一把，他从中逐渐找到了城市运营商的感觉。

“那是大气候很好，经过了1997年的调整，1998年正好赶上全国住房改革，整个房地产开始起飞。当时的市场有点供不应求的感觉，集团利用这个最后的机会进行购买。光大花园不到一年就几乎全部卖完，最后均价7000以上。”

后大盘时代

对万柳这种大型综合工程，王永伟认为需要有一个机构来担当政府与企业之间的中介。

“这个中介需要比政府考虑更多的经济效益，要比企业考虑更多的社会效益，要替政府分担社会的责任，同时也要通过政府拿到一些优惠。这不是以牺牲经济效益为前提，也不是以牺牲社会效益为前提。他是一个结合体，考虑的问题比纯企业和纯政府都要多，管的范围要宽。这样的城市运营商国内有，但不多，成功的则更少。”

据统计，全国有房地产开发企业近3万家，但目前还没有真正意义上的城市运营商，只有在珠江三角洲、长江三角洲以及北京地区，一些大型房地产开发商开始扮演起城市运营商的角色。业界人士预计，2004年在一些超大型城市，比如北京、上海等城市，政府会加大力度，全面介入开发房地产。一方面政府会从政策规范的角度介入房地产开发，比如加强对于土地的控制；另一方面，超大型房地产企业会主动与本地政府联手。随着地产品牌企业加紧向全国扩张步伐，地域板块间的差异化竞争也愈发激烈，城市运营由此成为许多城市谋求快速发展的策略。

万柳地区的项目，大部分封顶80%就已经卖出去了，而这与万柳集团的整个调配运作不无关系。

“比如，30米以上的道路，规划中应该政府去建的，但是万柳区域内45米、50米的道路，都是我自己做的。这也有好处，我能够保证我的工期，同时这种交通设施的建设带来的地价上涨，与修路的投资相比，我们还是有利可图的。”

除此之外，万柳还计划在该地区引进北大附中，建设体育中心、医院、派出所、邮局等一般开发商不会去做的配套工程。这同时也解决了某些拆迁原住民的就业问题，同时获得了一部分后续收益。

大型房地产项目的开发，拆迁必不可少。万柳这样大型的项目，占用了很多农业用地，除了拆迁，同时又面临着一个农民失去土地的问题。如何让失去土地的农民获得更好的生活，成了万柳作为城市运营商最难缠的问题。

在万柳未开发前，农民依靠出租临时房屋，获得了不少的收入，当地曾经流行一句话：“养个儿子，不如搭个棚子”。海淀乡万泉村是有名的亿元村，每年村里生产总值上亿元，无须拆迁，村民的生活也非常好。

由于城郊人口素质较低，同时又有八旗子弟的习气，对于工作非常挑剔，解决当地老百姓安居乐业问题成了对王永伟的最大挑战。

万柳首先进行了一系列股份制改造，成立集团公司，按照农民的土地多少，加入公社大队时间长短等项细则，按比例分配股份，万柳集团依靠改造绿地建设的高尔夫球场、Shopingmall、底商、写字楼等物业的收入，作为分红的来源，保障了当地农民的生活。

“每年产生6000—7000万的净现金流，一方面，我们按股分红，按照整体产生效益核算，让万柳成为公众公司，但是股份不允许随便转让；另一方面，我们吸纳一部分愿意就业的村民成为万柳的职工，给予较高的工资待遇。这样就解决了村民和万柳开发利益冲突的问题，所有的人都可以吸纳到万柳，既可以是股东，也可以作为职工，从理论层面和实践层面说明了集体资产归谁所有的问题。”

万柳地区开发完成，让万柳集团获得了雄厚的实力。作为城市运营商，万柳集团还面临走出万柳地区的问题，但是摆在王永伟面前的另一个难题是：走出万柳地区的万柳集团，怎样运作土地，怎样整合政府与市场两种资源，成为更具实力的开发企业？从这一点看来，万柳的发展之路还很漫长。

王永伟直面四大难题

如何运作国有房地产开发企业？

怎么解决行政干预较多的问题？

王永伟：国有房地产开发企业的审批程序会比较多，存在决策不专业性的问题。有时会有一些权力空缺，不负责任的情况，但有时也会出现过分主张的情况，这是一个矛盾体。

从万柳集团来说，解决这个问题，我觉得要充分沟通，特别是开会之前的沟通。如果会前不进行沟通，会上将什么都说不清楚，甚至长时期拖延下去。而会前沟通后，可能一个小时的会议上就能达成共识。

怎么解决资金吃紧的问题？

王永伟：可以采取出让土地获得开发资金，然后再合作开发，最后独立开发的渐进步骤来进行发展，开发进程一定要清晰。

我们也有资金紧张的情况，比如四环路建设的时候，四环路两边50米都要拆掉，一下子好几个亿的资金缺口，政府也充分考虑我们的困难，给我们一年期专项贷款1.5亿，到期我们资金也正好运转回来，随时调整资金流非常重要。另外，对于政策解读要注意，再有就是对于银行要保持良好信誉。

怎么解决人浮于事及激励机制不足的问题？

王永伟：社会人才对于国有企业不适应，主要在于国有企业工资、审批程序等诸多环节的不规范。

但是人员不流动，企业做下去就缺乏激情。我之前几个总经理，没有开除过一个人，但我来之后，遣散了若干人，这样做对某些人会造成损失，但是企业有了正常的人员流动，才会健康。

怎么解决土地稀缺性的问题？

王永伟：现在我们已经遇到了这样的问题，为此我们做过一些准备，万柳参与了圆明园，颐和园周边其他地区的改造，都是以入股形式进行的。我们资金问题解决之后，走拍卖获得土地的路子也没问题，我还可以收购那些资金流被掐断的企业的土地，另外，还可以在北京以外的二线城市做一些开发。

除了万柳得天独厚的地理位置优势之外，运气也帮了王永伟一把，他从中逐渐找到了城市运营商的感觉。