企业战略联盟构建探析

袁建岐

面对当今世界日趋激烈的市场竞争和外部环境的诸多挑战，战略联盟以一种全新的思维和理念，为企业优势互补、提升竞争能力、实现全球战略目标及有效扩张提供了一条全新的思路和途径。目前，战略联盟正日益显示出其旺盛的生命力和不可逆转的趋势。本文就企业战略联盟构建问题作以简要探析。

企业战略联盟的重要作用

战略联盟可为企业合作双方提供机制上的显著优势：战略联盟通过整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，使各方原有的技术、人才、设备、资金等资源得到了充分的利用，专业化生产和分工的程度大为提高，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，具有明显的协同性。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面，经营环境的复杂多变无时不在增加企业的经营风险，而战略联盟有利于分担和降低企业经营的风险，提高产品的竞争能力，使公司能够把握较大风险的机遇；尤其是战略联盟有利于降低技术风险，在我国大多数的集体、民营和私营企业资本不够雄厚、难以承受住巨大的技术风险、投资于技术开发的资金非常有限的情况下，都可以通过与其他企业结成战略联盟来降低技术投资风险，同时也有助于减少不必要的重复性投资，而且还可以通过共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果等协同作用，相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的发展，并为企业的新品开发和研究找到资金来源，促进企业研究开发队伍的形成，尽早带来丰厚的收益。战略联盟有利于使合作者在各自独立的市场上保持竞争优势，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。同时，通过联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应，大大提高市场运作速度，有利于营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够顺利地进入新的市场，进入单方难以渗透的市场，大大方便和支持销售的增长，一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。战略联盟还是推动我国企业国际化进程的有效手段，企业通过战略联盟可以在国内和国际市场上共同销售或推销对方的产品，共同拓展国际市场，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，这对国内企业走出国门利用跨国公司的优势发展自己极为重要。因此可见，战略联盟是提高企业竞争力的有效途径，是实现规模经济的有力保证，也是研究开发实力形成的基础和获得关键技术的捷径，战略联盟的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”已经成为人们的共识。

企业之间通过组建战略联盟的方式在某种程度上可以有效地促进我国企业的整合，克服和超越传统的重组方式所带来的种种问题和矛盾。首先，战略联盟不涉及产权让渡，从而回避产权重组中的障碍和控制权转移中所带来内部冲突，在战略性的合作中，促使双方实现资源共享和优势互补，从而无需扩大企业的有形规模而获得规模经济效果。其次，企业通过组建和参与战略联盟可从合作伙伴中获取所需要的“战略资产”，以弥补自身在其他经营领域中资源和核心能力的不足，从而成功地扩大企业经营范围、有效地实现范围经济。三是战略联盟能促使企业之间进行合理分工，提高专业化分工水平，防止竞争过度，避免重复建设造成企业“大而全”、“小而全”的格局。四是战略联盟还有助于建立企业之间的合作机制，增进对彼此的信赖，从而有效地节约专业化协作中的各类交易费用。五是战略联盟有利于调动员工的积极性，建立战略联盟之后，企业联盟采取的是自主经营、自负盈亏的经营模式，由联盟成员共同制定决策，企业活动从自身利益出发，以追求利益最大化为目标，从而大大的提高了员工的积极性。目前，中国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的企业，尤其是我国加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，外国的公司将对我国幼小企业造成巨大的竞争压力。面对严峻的竞争考验，企业应充分认识应用战略联盟的必要性和紧迫性，采取兼并、收购特别是战略联盟的形式壮大自身实力，在激烈的市场竞争中成长壮大。

企业战略联盟必须注意的关键环节

企业构建有效的战略联盟必须注意以下三个关键环节，一是要挑选合适的联盟伙伴。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势，还要有文化上的相容和相似性。二是由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，成功的联盟不仅要搞好交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等基础的初始合作协议，还要搞好包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法的设计。三是每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。企业若想获取战略联盟的成功，从实践操作角度看还应注意以下一些重要问题。一是合作伙伴战略应该具有一致性，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。联盟伙伴应经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，以保证联盟的平稳运行。二是要注重战略联盟伙伴的选择。战略联盟能否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟几种方式。而实力相当，业务互补是战略联盟成功的必要保障。因此，企业在选择战略联盟伙伴时，并不一定非要寻求与国际一流跨国公司的合作，关键在于联盟能否产生优势互补或优势相长的效应。一般情况下，战略伙伴的选择要考虑产业链、产品质量、技术关联性、成本、企业信誉、交货情况、地理位置等因素，要通过综合分析选择最佳盟员。三是要注重联盟伙伴之问企业文化的一致性和差异协调能力强弱，选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大，而创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

构建企业战略联盟的主要困难和障碍

战略联盟与任何的企业战略一样也有其不可避免的局限性和机制性障碍。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。同时，战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。除此而外，参与联盟的企业要处理好合作与竞争的关系，尤其是在联盟涉及的领域发生直接竞争务必谨慎从事。联盟双方所拥有的技术也应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟，造成对对方的侵害。此外，组建联盟可以分担风险但不可逾越风险，无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。而且战略转换会使联盟存在的基础发生变化，随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，另一家企业将不得不改变它的合作战略。联盟的成功还有赖于经营运作的有效性，即使总体战略制定正确，是否成功还仃赖于经理们的经背运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中如忽视联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

从实务角度看，我国企业的战略联盟意识不强，联盟的层次不高，对国际战略联盟的重视程度较低，尤其是在战略联盟中的角色定位非常混乱，严重制约了联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。有许多不确定性因素阻碍联盟伙伴关系的发展，战略协同的基础并不十分稳固，联盟存在演变为一方对另一方的兼并和收购的可能，联盟各方的特定优势并不完全对称，市场交易中的道德风险和机会主义行为也常常会带进联盟里面，联盟的过渡性质和特定目标任务，也容易使联盟各方产生损人利己的动机。联盟内部的管理权关系模糊不清，甚至有些联盟伙伴本身在市场上仍是直接的竞争对手。合作伙伴关系复杂多变，一方面表现在合作伙伴可能与竞争对手结成联盟，另一方面表现在收益的不均等分配，赞成期望值无法实现。企业文化的沟通和认同不足，联盟的持久性将受到威胁。

加快构建战略联盟

促进企业整合的对策

1、高度重视战略联盟在促进企业整合方面的重要意叉和作用，抓住联盟的优势加以充分利用。我国企业的成长战略方式目前主要还是以内部扩张为主，这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。而兼并收购风险大、失败率高。我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚。运用联盟战略更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以取得竞争优势，促使企业不断成长，是未来市场竞争优势的需要，也是我国企业自身发展壮大的需要，不失为明智之举。目前，要不断扩大企业战略联盟的范围，形式不应仅限于研究与开发联盟，还可以形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式；可以是国内企业问的联盟，还可在中外企业问搭建“鹊桥”。通过这多种形式重新整合企业资源，扩大企业外延，降低交易成本，获取竞争优势。

2、对战略联盟实施有效的管理。要把战略联盟作为专有职责，建立战略联盟专职部门，组建和组织专门队伍和资源，有效地结成和管理联盟。战略联盟专职部门能够发挥改善知识管理；增加外部的可见性；提供内部协调；解决责任问题和干预问题四个方面的关键作用。拥有良好的联盟管理部门的公司长期的战略联盟成功率会更高。随着时间的积累，联盟管理能力上的投入会给公司带来容易合作的好名声，为那些认识到其价值的企业带来巨大收益。要建立战略联盟互信机制和纠纷冲突解决机制，使纠纷出现后便能迅速地得到解决。

3、注重创造新的战略联盟文化。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化，不断弱化联盟企业间组织文化的差异，加强经营管理上的趋同，为战略联盟奠定稳固的基础。

4、坚持共利共存原则，合理的分配利益。结盟必须建立在合作者双方共利的基础之上，各自都获得相应的利益，这是结盟成功的基本前提，也是联盟能否形成的核心问题，因此，联盟产生的增加利益要在成员企业之间进行合理分配，利益分配应该体现效率和公平的原则，做到每个成员所获利益要大于其不参与联盟所获利益，利益分配和风险分担、成本分担成正比。在合作中要讲求互利互惠，要有意识地奉献或付出，必须清醒地认识到，联盟是一场双赢的游戏，不能过分失衡。

5．扶持和培育企业集团联盟的优势。国家应有重点地选择和支持有实力的企业组建大型企业集团，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持，注意交易成本的控制，从培育市场、明晰产权、鼓励发展和政策准入等方面，给于支持和引导，为战略联盟提供法律支持，搭建战略联盟发挥作用的平台。

6、重视企业战略联盟核心专长的培养和保护。企业的核心专长是企业拥有的关键技能、隐性知识和智力资本，它规定了企业的本质和边界，是顾客价值和企业创新的源泉，并最终决定企业的竞争优势和经营绩效。联盟内企业开发和培养其核心专长的基础是在企业之间合作过程中，尽量减少或避免自己积累性学识和无形资产的流失、技能和科技优势的转移，以及组织资本和社会资本的贬值，即首先需要保护好自己的核心专长。包括注重核心专长信息的保护，力争使核心专长中的关键信息为少数人所控制和掌握，同时要通过各种手段控制人才流动，以降低能力扩散的风险，并增加核心专长的“因果关系模糊性”，尽力使核心专长处于知识的最初阶段，以增加仿制的难度。企业除了保护好自身核心专长之外，还需不断学习联盟内企业的长处，想办法通过联盟的便利获取、开发、培养自身的核心专长，以增加企业的竞争力。

7、联盟各企业要加强管理，苦练内功，注重改革创新，加快建立现代企业制度步伐，使企业朝市场化、规模化、理性化方向发展。以提高战略联盟构建的稳固性。同时，要塑造诚信的企业形象，加强和完善基础管理工作，加强自律，为构建战略联盟提供良好的基础平台。