收编“小护士”抢占低端市场欧莱雅重塑产品线

叶　苾

欧莱雅在全球成功的秘诀可以归结为研发和全方位的品牌及产品结构，欧莱雅让旗下不同品牌之间相互竞争，建立一个研究中心与另一个较劲，建立一支营销队伍与另一支抗衡。他们至今彼此“争斗”，在这一过程中同时也打倒其竞争对手。收购“小护士”只是其中的一步棋。

近日，欧莱雅集团在法国和中国同时宣布，收购中国护肤品牌“小护士”。这是全球最大的化妆品公司第一次收购中国当地品牌，这项交易也使欧莱雅在中国护肤品市场上的地位由第11名跃升至第2名。业内人士指出，欧莱雅一向擅长以收购地方品牌来占领市场，正如几年前通过收购美宝莲成功扩大中国市场一样，欧莱雅此次收购“小护士”，最终也会是一项划算的买卖。

4年前，“小护士”的所有者深圳丽斯达公司正处于事业蒸蒸日上的时期，欧莱雅曾贸然提出收购，并遭到不客气的拒绝。这期间，欧莱雅推出卡尼尔护肤品的计划因此耽搁。然而，经过长达4年的艰难谈判，欧莱雅最终成功地将中国本土品牌“小护士”收归旗下。“小护士”于1992年创立，是中国市场的三大护肤品牌之一，市场占有率达5%。据欧莱雅中国区总裁盖保罗称，“小护士在中国市场已经差不多达到了100％的知名度，品牌质量非常好。”

据悉，双方在价格方面的分歧是主要的障碍。不过随着丽斯达品牌和研发后继无力，而欧莱雅出手阔绰，最终达成了收购协议。欧莱雅已经将小护士未来几年将得的利益提前支付给了丽斯达，这些资金使其可以发展其他的业务，而丽斯达的代价是小护士品牌、在全国的28000个销售网点、湖北宜昌的生产基地，以及小护士总裁李志达未来几年内不得涉足相关行业的限制。

出手低端市场

与欧莱雅收购“小护士”相映成趣的是，其在中国的主要竞争对手之一宝洁公司欲收购化妆品品牌羽西的消息同时传出，消息称，宝洁与羽西两家公司已有相当长时间的接触，估计在2004年1月中旬达成最后协议。2003年以来，宝洁公司斥资59亿美元收购德国护发产品公司威娜（Wella），并巨资投入旗下护肤品牌玉兰油重整市场。目前，宝洁在中国市场拥有两个主要的护肤品牌--SKⅡ与玉兰油。两个品牌市场定位分明，SKⅡ主攻高端市场，玉兰油则主打中端市场。

2003年8月22日，宝洁总部向全球公告，旗下护肤品牌OLAY(玉兰油)提前一年跃升为宝洁公司第13个身价10亿美元的品牌。分析认为，在此种情况下，宝洁将加速切入中国化妆品市场，收购羽西可能是其中重要一环。相比之下，欧莱雅则略显失势。

业内人士指出，卡尼尔是欧莱雅品牌金字塔底端产品，其护肤系列仍未进入中国市场。在消费能力较低的中国市场，即使是属于欧莱雅低端产品的美宝莲、卡尼尔，也因为价格问题，被中国普通消费者认为是较高档次的品牌，销售能力远不及宝洁的玉兰油和本土品牌“小护士”、大宝。在全国超级市场的调查中，玉兰油、大宝和“小护士”基本上占据前3名，欧莱雅的品牌只占极少部分。这样，就使欧莱雅“金字塔”品牌体系的底座迟迟空缺。

欧莱雅的品牌体系如同一个金字塔，从大众消费到高档消费整个环节都有与之相应的品牌。欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：大众消费品如巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，专业美发如卡诗、欧莱雅专业美发，高档品牌如兰蔻、碧欧泉、赫莲娜，药房专销如薇姿、理肤泉。1997年以来，巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧莱雅专业美发、卡诗、薇姿、理肤泉等品牌陆续进入中国。欧莱雅分别针对这四类产品建立了四大不同的销售渠道，并在分级市场都取得了较大的份额，比如兰蔻、美宝莲在各自的分级市场和不同销售渠道已经取得第一的份额。但是低端产品卡尼尔护肤品迟迟没有推出，因为在激烈的竞争下，很难保证依靠自身的力量获得成功。欧莱雅各个品牌在中国精心选择分销渠道，包括销量最大的美宝莲在600个城市的11000个销售网点在内，也不超过12000个。收购了“小护士”，不仅仅使其在中国护肤品市场上的地位由第11名跃升至第2名，清除了一个竞争对手，填充了金字塔底部，获得了分布广泛的销售网络，还增强了与宝洁等公司的竞争筹码。

正如欧莱雅中国区总裁盖保罗表示，“小护士”品牌和欧莱雅公司有着共同的竞争对手，现在两个公司强强联合，可以更有力地抗衡竞争对手，扩大在护肤品市场的占有率。这也意味着，今年开始，欧莱雅将全面进入中国大众护肤品市场。

品牌收购战略

早在20世纪80年代，欧莱雅就在巴黎成立了中国业务机构，90年代在香港分公司建立了中国业务部，并在广州、北京、上海等地设有欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部，并在4年时间里将旗下14个世界性品牌中的10个知名品牌引入中国市场。2002年欧莱雅在中国的销售额达1.13亿欧元。在2003年的前3个季度，欧莱雅中国的销售业绩增长了66%。中国市场已经成为欧莱雅增长最快的市场，为其带来了丰厚的回报。

迄今为止，欧莱雅在亚洲国家的发展势头依然迅猛，其最大动力正是来源于它把亚洲市场作为今后数年扩展的目标。亚洲市场中，中国市场是重中之重。

中国化妆品市场正进入空前繁荣期，2001年中国化妆品市场销售额达到400亿，2002年增长速度为14％－15％，实际销售总额为450－460亿，2003年增长速度也不低于15％，销售总额达到500亿元。市场总额已经跃居世界第八位，亚洲第二位。巨大的市场空间引得欧莱雅、资生堂、LG等国际化妆品巨头纷至沓来。

然而，随着跨国化妆品公司大刀阔斧地进入中国，中国化妆品市场的竞争日益激烈，。品牌之间的购并、联盟、合作将成为未来市场的亮点，可能最终会形成几个名牌主导市场的垄断局面。盖保罗表示，目前化妆品市场的竞争越来越激烈，所有的竞争对手都非常强大，它们很多都是国际性的知名公司，拥有强有力的科研以及市场开拓能力。

自欧莱雅现任总裁欧文中1984年执掌集团帅印以来，欧莱雅就开始了收购地方品牌战略，收购品牌并为其制定全面的品牌发展战略，占领当地市场，同时推往国际市场。这种“买下当地品牌-实施改造-补充新品-推向国际市场”的品牌改造流程使欧莱雅品牌系列不断扩张，形成了各品牌互相补充的局面，建立了它的金字塔品牌体系。

其中，最为成功的当属对美国品牌美宝莲的收购与改造。美宝莲是美国田纳西州一家生产唇膏和指甲油的中档化妆品公司，先于欧莱雅进入中国市场，早在1992年之前就已在苏州建立自己的工厂。1996年，欧莱雅将美宝莲纳入自己旗下，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，给美宝莲品牌带来了新的寓意，并推出了一系列色彩鲜艳、光怪陆离的唇膏。

在成功收购了美宝莲品牌之后，欧莱雅不仅扩大了它全球市场的产品线，还取得了全面进入中国市场的机会。通过美宝莲的销售渠道，欧莱雅迅速渗透了中国化妆品市场。至2000年，欧莱雅在中国50多个大城市成立了870家专卖店，聘用了2000名专业美容顾问，并成功推广了欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿四个品牌。在此之后，欧莱雅又耗资３千万美元在苏州新加坡工业园区建造了分工厂。专门生产大众化妆品的苏州工厂于1999年４月正式投产。新工厂将从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其生产能力将达到２千万套，并向欧莱雅全球市场供货。

全球化品牌管理

业内人士指出，跨国公司打开中国市场的品牌策略是，先以资本为诱饵寻求与中国企业的合作，然后买断或租赁中方原有品牌的使用权，之后便把原有品牌冷冻起来，推出自己的品牌。而在冷冻中方品牌的过程中，外方利用原有品牌的销售渠道迅速铺开自己的产品。比如当年，中国最早的化妆品名牌“美加净”进入联合利华旗下后，就在消费者视线中消失了，其年销售收入从2.4亿下降到了6000万元；宝洁公司也用同样的手法把原来位居中国洗衣粉品牌前三名之列的“熊猫”洗衣粉“冷冻”了7年之久，取而代之的是“汰渍”和“碧浪”等品牌。因此有人担心，“小护士”被收购之后，会遭到同样的待遇。

然而，这也许并不是欧莱雅的策略。对此，盖保罗表示“如果我们短时间内能收购一个中国品牌的话，不会盯着眼前一点营业额的增加，而是希望将其做成一个全球化的品牌。”据悉，欧莱雅收购成功的一个因素就是明确表示要保留“小护士”这个品牌，并在提出收购的同时提供了一个相当详尽的品牌发展计划书；并购成功后，同时负责卡尼尔和“小护士”的品牌经理将赴巴黎，通过法国的研发机构对“小护士”的配方进行改进，以赢得更广泛的中国消费者，然后，重新包装后的“小护士”将和卡尼尔一起上市。

中国市场学会季周指出，欧莱雅是拥有500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。在竞争激烈的市场中，欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。欧莱雅在全球成功的秘诀可以归结为研发和全方位的品牌及产品结构。他认为，促使欧莱雅这一大企业进行创新的途径之一是促使不同品牌在不同地区相互竞争。欧莱雅赞成旗下不同品牌之间的相互竞争。它建立一个研究中心与另一个较劲，它建立一支营销队伍与另一支抗衡。他们至今彼此“争斗”，在这一过程中同时也打倒其竞争对手。欧莱雅通过不断向中国市场引进新的品牌以加强自我竞争。收购“小护士”只是其中的一步棋。

板块：

欧莱雅在中国市场投放的产品

高档产品：兰蔻、碧欧泉、赫莲娜（高档百货商店销售，提供最好的服务）；

中档产品：卡诗、欧莱雅专业美发产品（在专业发廊销售）薇姿、理肤泉（在药店销售）；

大众产品：巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等（采用“尽可能方便购买”的策略）。