组织变革需要愿景支持

金　雷

愿景的概念

1.愿景的定义。愿景的英文拼写是vision，它源于拉丁文videre，也就是“看见”的意思。目前在学术界，愿景这个词有多种译法，如远景、景象、前景、理想等，但只有“愿景”较能贴切地表达出人们愿意追求的景象。愿景是指“一个我们愿意去实现的目标以及实现愿景的策略”。按照作用和性质的不同，大致有四类愿景。根据所包含不同的范围可把愿景分为组织总体愿景和组织的工作愿景(working vision)。前者是针对组织整体情况而构建的愿景，属于组织的宏观规划；后者是指为组织变革顺利达到目标而树立的“局部”的、“务实”的愿景，属于组织的日常运作规划。此外，根据系统论的观点可把愿景分为共同愿景(sharedvision)和个人愿景。前者是指组织成员共同认定的系统化的愿景；后者是指个人对工作、生活所持有的向往和希望。对这两者的关系正如圣吉所指出的那样，“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切”。

2.愿景与其它概念的关系。组织的使命(mission)是我们经常遇到的一个词汇，它代表了组织的存在根本理由。因此，又可以称为任务、纲领、目的、宗旨、信念、经营原则、业务定义等。愿景包括有关组织存在的理由和目的的内容，在某种层面上与使命表达了相类似的意思。然而，愿景和使命之间基本的区别是，组织使命是指这个组织的目的，而愿景则描述了这个组织在实现自己的使命时喜欢怎么做。

价值观(value)是组织所珍视的原则和品质，如客户服务、产品创新、诚实正直、团结协作等。价值观是组织稳定的要素，即使在组织进行变革的情况下也会长久保持。在组织变革的过程中，价值观始终处于核心地位，它好像船首的神像一般成为帮助人们迈向共同愿景的行为指南。在愿景构建过程中人们能够明确地认清并改善他们已经习以为常的价值观，这一点增加了组织变革胜利的筹码。

组织的目标(goal)所代表的是组织成员承诺在一定时间内所要完成的工作，是提高组织绩效的一种手段。目标分为长期目标和短期目标。组织的长期目标是组织需要经过长期努力才能达到的目标，是愿景中有关远景的内容。而愿景不光是组织美好远景的一种陈述，更多的是需要通过一个又一个不同任务的短期目标来实现。

有的学者把上述几个概念都看成是愿景的组成部分，认为愿景包括核心经营理念和未来远景两个部分，前者由核心价值观与核心目的构成，后者由长期目标与远景描述构成。核心经营理念是愿景中不可变的部分，而未来愿景则是可随情况的变化而适当变化的部分。这种愿景表述扩大了愿景的研究范围，因而也被称为是“大都会的愿景”。

组织变革需要愿景的支持

1.体现系统性和全面性。组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。组织变革对组织的结构、文化、战略、技术、人力资源等进行改造或革新，是一项内容庞大、繁杂的工程，这需要全面性、系统性地思考、规划以及施行和评估。如果想要进行变革的组织不在变革之前明确树立愿景和变革方案，整个组织变革就会出现混乱甚至有停止变革重新走回老路上的危险。因此，组织需要在进行变革之前构建一个系统的全面的愿景。

2.增强激励与约束。当人们“将愿景与一个清楚的‘现况景象(相对于愿景的目前实况景象)同时在脑海中并列时，心中便产生一种‘创造性张力(creative tension)，一种想要把二者合而为一的力量”。正是这种“创造性张力”促使组织成员自然地产生消除期望差别的动力，从而起到激励作用。从另一方面说，也正是由于这种“创造性张力”，组织成员肩负一种要为真正实现愿景而负责的压力，这种压力就会对组织成员的行为造成一定的限定，集中地为实现愿景而努力。愿景所产生的这两方面作用，在一定程度上确保了组织变革的顺利进行。

3.增加勇气。世界上任何事情都不是一帆风顺能够完成的，组织变革也不例外。由于组织变革的复杂性和多变性，在变革中难免会出现坎坷和阻碍。这些阻力有时会很容易解决，有时却很难消除甚至会阻止变革的完成。这就需要组织的全体成员重新温习变革之前所树立的愿景，清楚地认识到组织共同的目标和目的、变革进行的程度、接下来的工作等问题。在对组织愿景的回顾中组织成员增长继续变革的勇气。在组织成员迷茫不知前途的时候，在预计应该见到而没有见到阶段性成果的时候，在变革努力缺乏方向感的时候，正是这种来源于对愿景渴望的勇气，使组织走上方向正确的变革道路并取得变革的成功。

4.保证持久性。组织的愿景给组织变革提供持久性支持主要表现在两个方面，一是在同一变革过程中要坚持不懈直到变革胜利，另一个是组织要坚持不断地变革。愿景中的目标和目的为组织变革树立了前进的方向，这使组织成员明白只要方向正确、实现愿景的方法正确，即使出现再大的阻碍，也不会遏制住组织成员坚持愿景从而实现变革的胜利。一次组织变革的胜利只是指导组织变革的工作愿景的成功，只有继续进行变革，争取最大限度地接近组织的总体愿景、追求组织存在的终极目的，才能给组织带来持久的繁荣。因此，在这个意义上说，愿景给组织带来的持久性支持，用一句话概括就是“慎终如始”，不仅在变革之中而且在组织存在的过程中都要做到“慎终如始”。

组织变革中愿景的构建要点

1.踏实的准备工作。变革领导者在着手构建愿景之前应该做好充足的准备，而这一阶段恰恰是大多数领导者经常忽视的。首先，要结合环境对组织成员进行不同的激励，这些环境和条件主要有恐惧、竞争精神、对伟大事业的渴望、个人的获利以及与众不同等。其中恐惧和焦虑心态是促成变革成功的重要因素之一，变革领导者“必须能够创造一种有效率的焦虑”。如果这种焦虑不是很强的话，变革领导者甚至可以“有意制造一场危机”。其次，变革领导者需要培养和创造一种适于建立愿景的文化气氛，这种文化是建立在信任基础之上的，鼓励创造性和多样化。再次，变革领导者要通过详细地分析组织的资源情况和组织所面临的外部变化情况来准确地确定组织变革中的愿景。考察一个愿景是否适合组织变革需要的方法是检验需要性(即是否为企业的利益相关者服务)和可行性(即愿景目标的现实可能性)。另外，还应该注意平衡的自由度和集中度的问题。

2.塑造个人愿景。在组织变革过程中，必须不断地鼓励组织成员发展自己的个人愿景。没有真正的个人愿景，组织的成员就很少有可能全面理解和全身心地投入到组织变革的共同愿景中去。变革领导者应该号召组织成员结合自身的情况以及组织的愿景规划，努力地塑造既适合成员本身的发展要求又与组织的愿景相配合的个人愿景，主动地与其他成员分享自己的个人愿景，以此鼓励组织成员，并向他们展示如何在变革的努力中寻找关系到个人的意义。如果把组织成员所拥有的强烈的个人愿景结合起来，就能够创造强大的综效(synergy)，朝着向个人和组织真正想要的目标迈进。

3.沟通与达成共识。关于愿景沟通的问题上，变革领导者首先要在高级管理团队内部通过高质量的沟通达成共识。变革领导者还需要在整个组织内部开展一系列有关愿景的沟通和对话活动，这一方面有利于成员坚定自己的个人愿景，另一方面还会使成员对组织的共同愿景有更多的理解和支持，进而使组织成员对愿景达成共识。变革领导者要保持真诚的态度与成员进行“深度汇谈”。在与成员沟通而达到共识的过程中，变革领导者还要注意平等待人、期望和培养彼此尊重、鼓励团队成员休戚与共，必要时可以用“过渡的愿景”鼓舞士气。当对愿景基本达成共识的时候，组织就变成为一个“生命共同体”，无论组织变革所遇到的阻力有多么巨大，都能使组织成员团结起来共同面对，成功则共同分享，失败则同舟共济。

4.愿景指导组织变革。一旦组织的大部分成员理解并主动参与到个人愿景以及组织共同愿景的构建中之后，整个组织就会进入努力实现愿景的组织变革过程。一个好的愿景不仅能够为组织的发展指明方向，而且也能够在短期内使组织呈现出良好的迹象，并取得一定的效益。“大多数人如果在12个月～24个月内见不到令人振奋的证据，不能证明变革的努力达到了预期的结果，他们就会不再继续这种‘长征了。”因此，变革领导者应该努力夺取短期的胜利以增强他们自己以及组织成员对愿景的信心和希望。但是，世界是多变的，新情况层出不穷。组织应该合理地适应外部变化，及时对愿景可变部分进行修改。从这个意义上说，领导者过早地“宣布大功告成是个灾难”，甚至就没有一个终极的成功在等着人们去获得。所以，利用愿景进行组织变革是一个没终点的道路，“只有极少数的变革领导人能够认识到，对一个公司最重要的遗产不仅是赢得一场变革的成功，而是要教会公司怎么去进行持续的变革和增强适应性，并通过激发人们的愿望来完成它”。这也是愿景对组织变革的持久性支持的意义之所在。

(作者单位：北京工商大学)