娃哈哈、太阳神战略转移比较分析

张　峰　石红发

战略转移是指由于经营环境的变化，以及企业基于长久持续发展而进行经营重心的调整。回顾20世纪80年代末90年代初的中国保健品行业，有两家企业不得不提娃哈哈、太阳神。太阳神经过几次痛变如今已是星光黯淡，而娃哈哈却成功演变成中国饮料业的“巨鳄”。两家企业战略转移规划实施造成了它们的反差，值得我们分析。

一、企业背景

娃哈哈、太阳神起步于中国萌芽期的保健品产业，太阳神的前身是生产“万事达”生物健口服液的黄江厂，而娃哈哈脱胎于杭州市上城区校办企业经销部，其主要产品为娃哈哈儿童口服液。1988年8月黄江厂正式更名为太阳神。两个月后宗庆后的的杭州娃哈哈也正式挂牌了。当时的保健品市场处于成长期，产品供不应求，娃哈哈、太阳神凭借灵活的营销、品牌推广手段，迅速跃上大哥级的位次，1990年，娃哈哈的产值过了亿元大关，太阳神的销售额则达到了2．4亿元，市场份额达63％。

二、企业战略转型动因

1、保健品市场竞争日益激烈。在娃哈哈、太阳神迅速发展的同时，许多投资者看到口服液的产品利润很高，纷纷投资建厂生产同类型产品，到1999年底出现了几百个生产保健口服液的厂家和公司。一方面出现了不少有实力的企业，它们在动植物提取液基础上，对市场进行专业化的细分，开发出适合人的身体不同器官和人的一生不同年龄阶段的保健需要的口服液如三株、自然饮、太太口服液等等。另一方面，一些品牌产品质量低劣，经营极差，使许多过去的消费者对保健口服液产品开始有怀疑的态度，保健口服液行业开始出现供大于求、恶性竞争和需求萎缩征兆。

2、新兴产业的崛起。90年代初随着中国经济的高速增长，房地产、贸易以及代表高新技术的计算机等行业得到了迅猛的发展，在投资者看来这些行业有着高额的投资回报率和极低的市场风险，所以产生了很大吸引力。

3、剩余资源的积累。90年代中期，娃哈哈、太阳神发展到一定的规模，在技术、人才、资金、品牌销售网络等经营资源上有所积累，他们正迫切寻找下一个注入点。

4、创业者的思维。太阳神的创始人怀汉新对媒体表达过这样一个观点，他认为可口可乐凭借一个神秘配方就打造成一个饮料帝国，而且百年如一、长盛不衰，太阳神口服液完全可以成为中国的可口可乐，另外他还提出了以纵向发展为主横向发展为辅的经营理念。而宗庆后认为中国的保健品市场出于一个很不规范的恶性竞争状态，企业很难得到正常稳定的发展。娃哈哈、太阳神当时受到了不小的冲击，太阳神1992出现销售上升乏力、利润下滑的态势，1992年销售利润较上年下降20％，市场占有率也从1988年的96％下滑到43％。分析当时的保健品市场，两家企业正处于战略转型期，必须进行战略调整以扭转下滑势头。

三、娃哈哈、太阳神战略转移实施的对比分析

1、经营领域转移战略实施对比分析。经营领域战略是指市场区域不变前提下，企业从某个行业向另一行业转移。具体可以分化为三种战略：A、保留原行业，着重开拓新行业。B、逐步退出原行业，着重拓展新行业。C、迅速退出原行业，集中力量拓展新行业。太阳神采取了A战略。1993年太阳神销售额达到13亿元。怀汉新提出将以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略口号改为纵向和横向发展齐头并进。在保健品市场上，太阳神采取了无变战略，继续当时的运营和政策，还是以生物健口服液和猴头菇口服液为主打产品，在营销策略上也未作较大的调整。在新业务开拓上，太阳神一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司。在短短两年内，太阳神转移到这些项目中的资金达到3．4亿元。而娃哈哈采取了介于B、C之间的战略。1991年，娃哈哈兼并了杭州罐头厂。在原来的罐头的生产线基础上，改造成了一条果奶生产线，悄然完成了从保健品市场向饮料市场的转移。1993到1995年，在果奶旺销的前提下，娃哈哈经过多次尝试，1996年推出了娃哈哈纯净水在市场上取得了良好反响。1998年在纯净水持续旺销的前提下，它又推出了非常可乐系列。到1999年，非常可乐系列从有到无也取得了不错的成绩。

2、多元化战略实施比较分析。多元化战略分为相关多元化和非相关多元化。所谓相关多元化经营，就是公司增加新的与原来业务相关的产品和服务，而经营对象仍为原有顾客。非相关多元化经营指增加新的与原先业务各不相关的产品和服务，服务对象也是新顾客。太阳神采取的是非相关多元化。1992年恰逢苏联解体，中、俄边贸迅速发展，太阳神集团斥资300万在云南合资建立了一家边贸公司，1992年11月，又在新疆建了另一家全资子公司。太阳神除了在贸易方面投资外，还致力于房地产的开发。此外，它在化妆品、医药、通信、交通运输、食品、电脑等行业o1992年至1994年3月，太阳神一共涉及24个项目。娃哈哈选择了相关多元化战略，从1990年之2000年，娃哈哈产品从口服液到非常可乐，在资金、技术、营销、人才等运营政策有很大的相似性，其消费群基本定位在儿童，尽管后来有所扩大，但新产品一直没有超出食品业的范畴。

3、新行业择入战略实施比较。进入新产业，太阳神采取了比较激进的战略，对涉足的新的行业，重资出击，势头迅猛。而娃哈哈基本上采取的是谨慎的、试探性的战略。它特别注意国内饮料食品市场的微妙形态，观察别的企业的新产品开发及市场反响，只有在它认为消费群体已经形成的时候，它才会起而进入。而它一旦进入某一领域，必定会展开惊天动地的轰炸。如果没有取得预想效应，即会决然断臂，全身退出。

4、新产业发展战略实施比较。企业进入新产业战略可以分为通过直接投资于新产品的开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。如果企业当前产品确有增长潜力，把资源集中于这些产品有助于实现成长战略。①纵向一体化。通过纵向一体化来获得增长，就是替代以前有供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者成为前项一体化。②横向一体化。横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于其产业价值链上的同一点。娃哈哈多采用并购方式，在成长战略上采取的是横向一体化。1991年娃哈哈以100多员工、8000万元的代价有偿兼并了6万多平方米、2000多员工、已经资不抵债的国有生产企业杭州罐头厂。1994年，娃哈哈对口支援三峡库区移民建设兼并了培陵三家特困企业。这些兼并活动，为娃哈哈实施“销地产”打下了坚实的基础。而在这一点上，太阳神多以直接投资为主。

四、战略转移实施结果比较

由于过度多元化，四面出击的业务区域战略，太阳神在资金使用上捉襟见肘，非相关多元化使他们进入根本就不熟悉的新行业成本大幅增加。更严重的是，1994年国家开始给过热的投资热潮降温，实行了紧缩银根政策，房地产投资一下从高潮到低潮，太阳神所投资的24个项目中绝大多数在亏损。在保健品市场上，太阳神以不变应万变的战略受到了挑战，由于缺乏创新，口服液市场也逐步被对手蚕食。1997年，太阳神出现创业以来首次亏损1100万元。1997年太阳神在香港股市的价格更是一落千丈，沦为垃圾股。2002年元月14日，作为中国首家在香港联交所上市的保健品生产企业一中国太阳神集团香港子公司股权出现变动，曼盛生物科技正式入主太阳神。而娃哈哈以其现实稳健的经营思想日益壮大，公司连续五年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一，其出品的果奶、矿泉水、八宝粥的市场占有率均为全国第一。

五、对比后的反思

娃哈哈、太阳神近乎十年的不同战略转移举措最终导致他们命运各异，感叹之余，有些东西值得我们反思o

1、核心竞争力的培育非一日之功。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营(相关多元化经营→非相关多元化经营)。

2、企业应在变中求生存。由于市场环境瞬息万变，企业一时的成功战略不总是有效的。企业应随时掌控环境变化的晴雨表，及时调整自己的转移战略。优秀的企业不是不犯错误，而是不断改正自己的错误、吸取教训的企业。即使深陷泥潭，也能壮士断臂，转危为安。这种舍我其谁的勇气与不可名状的文化底蕴是优秀的“长寿”企业不可或缺的。

(作者单位：华东师范大学商学院)