在管理中成长

供稿／林健安　整理／李　彬

在管理中成长

在战胜领导危机的过程中，一个企业的管理体系建立起来。

首先，他们建立了自己的计划或战略部门，很多公司还建立了更复杂的决策支持系统，并对有了最初的面向未来的风险投资。他们认为，这是公司成功的根本。

其次，他们建立了合适的组织结构和控制系统，以帮助员工了解他们的职务和责任，并确立了不同职位之间相互协作的关系。

其三，他们开始重视和着手提升本企业的管理开发能力，精心设计的管理开发方案，对现有和潜在管理者在其职位上更好地发挥作用将有很大的帮助；特殊的培训方案，将极大地提高员工适应本公司的能力，鼓励员工尽力走在公司的前面。

一个公司在进入管理成长期之前，一直是靠企业家精神来导航，它在很大程度上是以不规范的方式进行经营，尽管企业十分兴旺。而一旦发展到一个关键性的规模，很多操作和程序都必须要求更加规范，需要定期安排的会议，以及对各部门的作用和责任进行重新界定。

管理人员本身也要改变他们的技巧和能力。在这之前，公司的管理人员多为“实干家”或手把手的管理者，而不是一个专业管理人员。在管理成长期，公司的快速增长需要管理人员进行规范化的管理，它包括计划、组织、激励、领导和控制等等。

管理中的危机——自主权危机

症结的成长往往同公司的成长速度一样快。随着公司的发展成熟，那种“武装到牙齿”的管理方式渐渐衍化为一种障碍。由于更多的分支领域需要更多的专业人士，他们开始要求在他们自己的领域有一定的自主权，而不是事事受中心的指挥。这些人中雄心勃勃者会向上奋斗，争取权力以便让别人听取他们的意见；而不善争夺者则开始失意，要么消极对待工作，要么灰心丧气离开公司。这便是自主权危机，如果认识不到这点，没有采取相应措施，这一危机会耗费掉内部人大量的时间和精力，最终将公司拖垮。

自主权危机的表现及特征如下：

1、企业的关键人物流失。很多成功的经理离开了公司，去组建他自己的公司。这是向专业化管理转变遇到的最惨重的损失，因为这个时候，强有力的管理者和完善的销售系统对公司来讲特别重要，公司的凝聚力也很重要，而员工的离去，将减少其他人为转变作出努力的勇气。

毫无疑问，大部分的企业都有过这样的经历，而公司负责人对此的解释是：别处待遇更高。但这个认识在很大程度上是错误的。一项调查告诉我们，在国内，66％的企业员工其择业标准首选是“感兴趣并有意义的工作”。与此相对，却有80％以上的企业负责人认为，补充员工和留住员工的关键因素是工资多少。

2、勾心斗角分化了公司的合力，相互拆台导致内部人事矛盾和斗争，消极怠工降低了公司的效率，满腹牢骚的工作态度会使公司的产品及服务质量大打折扣。

3、特权阶层滋生。“自主权危机”如果得不到及时的扼制，结果不论是公司的重要人员拉出另干，还是留在公司成为公司的“特权阶层”，或是拉帮结派暗中与管理者对抗，其后果都会给公司发展带来严重打击，甚至会将公司拉向倒退。

战胜自主权危机的关键

（一）战胜自主权危机的战略管理

“无计划就是计划失败”，在自主权危机阶段，企业的战略计划可以很简单但却不可忽略。在年收入为1000万元到1亿之间的公司，只要召开一到两天有关制订整体计划的专门会议，再加上每个部门为使总计划实现，在每个职能领域召开会议制订计划就可以了。每一个公司，在自主权危机阶段都应能够一年中花一个星期用于制订战略计划。如果这样的精力和时间也不愿花费，就会很容易忽略那些可能对公司产生深刻影响的外部事件，或者对这样的事件无动于衷。

（二）战胜自主权危机的管理开发

自主权危机阶段，公司管理开发的主要目标是确保所有的管理者至少应了解基本的管理技能。这时的管理者大多数为第一线的管理人员，也就是说，他们只管理第一层次的人员而不是管理其它层次的管理者，对这些人要在基本的管理原则方面进行培训，包括人员管理技能（激励、沟通、绩效评价、冲突管理）、工作计划和组织员工的时间安排等方面的基本技能。他们应该逐渐理解授权的原则，并开始以一个管理者的方式进行思考和行动。

（三）战胜自主权危机的有效领导

公司老板这时必须改变靠“个人会唔”拍板的工作习惯。否则：①经常靠近老板的员工会变相索取权势；②另一部分员工在研究老板以便靠近；③一部分“有功之臣”开始与负责人对抗并取得胜利；④几个人“得势”而让大多数人“失意”。（四）战胜自主权危机的控制系统

一旦公司到达自主权危机阶段时，对控制系统的需要急剧增强。企业家再也没有时间单枪匹马控制一切，只有建立一个正式的控制系统。在此阶段，企业控制系统中评价和报酬系统必须进一步发展；需要有明确职责的工作章程；一些目标管理的方法和正式的绩效评价系统应当一起被采用；公司的报酬规定也应变得更加系统化，并且包括与绩效相联系的激励因素。如果不适时地进行这些改变，会导致产生组织正“失去控制”的感觉。