做不做与如何做出头鸟

陈墨

有没有不想在行业内称雄的企业？

中庸之道更多地适用于生活哲学，经营企业则除了争取越来越多的市场份额外别无选择，不论企业理念是独霸全球而尽享垄断利润还是为客户提供更好的服务。网络时代的一些现象更加印证了这一逻辑，同是ICP，所有人的目光只会有兴趣投向最好的一个。第二等于倒数第一！

市场营销理论中的第一倒不是微软和英特尔式的，能在自己的细分市场中尽享优势就是不错的了。市场分得越粗，第一越少；反之，有机会当老大的人就越多。可口可乐是全球第一，七喜也是第一，是“非可乐型饮品”第一；海尔是中国家电第一，但万家乐也是第一，燃气热水器第一；如此等等。

所以，经营者首先并始终要找准自己的独特性所在。

那么，细分后的第一又会怎样呢？

“枪打出头鸟”绝不仅仅是适合中国的一句习语，所有第一都是第二、第三以及后边无数竞争对手的目标。当然，差距太大的企业不一定将第一看成眼前的对手，就好像一个几内亚农民不会把美国总统看成竞争对手一样。但这并不能否认第一是毫无疑问的众矢之的。

在绝大多数时候，第一所处的市场环境是充满敌意的：宝洁公司遇到的假冒产品会比汉高多；可口可乐发生污染事件会有最多的媒体乐于炒作，就像中国的娃哈哈；长虹电视降价引发的非议就要远远多于海信电视的降价。

第一的危险性不仅在于敌人多，也在于自身容易滋长惰性。中国有句话叫“船到码头车到站”，福特汽车就曾有过很惨痛的教训；还有人预言，微软公司的奋斗目标是让电脑摆到每个家庭的桌上，如今这个目标似乎已经接近实现，这很可能是微软“坎”的到来。身处第一的企业最容易产生管理僵化的问题，管理层的官僚主义和中层以下的懒散心理都会在不知不觉中浮出水面。

有经验的长跑选手在比赛开始时并不急于冲到第一的位置，第二、第三似乎更能保持昂扬的斗志。

但已经冲到第一的企业需要考虑的就应该是如何保持领先的优势了。因为第一毕竟不能算是坏事。

保持领先的最好的办法不是扼制竞争对手，而是和对手共生。联想公司听说许多传统家电企业正在进军电脑业，第一个反应是高兴，他们的理论是，电脑业在中国还是处在发展初期，许多方面有待引起全社会的关注和支持，进军这个行业的企业越多，电脑业发展得就越快，作为龙头老大的联想地位也就越能显现。还有一个例子也可以说明这一点，最近被媒介炒得很热的乐百氏和达能合资的事情，据说，乐百氏和达能的谈判中，娃哈哈还起了重要的作用。娃哈哈老总宗庆后在北京大学演讲时就曾明确表示过，中国饮料行业越发展壮大他越高兴。

防卫也是必需的。和战争一样，防守便是壮大自己同时削弱对手。壮大自己最直接的办法是利用本企业规模优势降低价格，如果能进一步降低成本进而使降价在不伤自己元气的前提下进行就更为理想了。

收编或结盟对手是更好的防卫方式。戴姆勒－奔驰和克莱斯勒的联手虽不是第一的举措，但也足以给人们启示，如今，合并后的新公司又入主日本三菱汽车，这无疑在技术、资金、成本、人才、渠道等各方面为自己构筑了一道道屏障，对手也许会因为差距越来越大而放弃把它作为竞争对象了。

收编和结盟中容易犯的错误是多元化，大集团的坏处并不少于好处。这一点上，长期保持竞争中领先地位的通用电气公司的做法是“数一数二”原则，凡是没能在该行业占据第一第二地位的项目必须立即处理掉。

比防卫更好的方式是创新。说到创新，可以说出一大堆东西，什么观念创新、管理创新、体制创新、技术创新、市场创新、产品创新、服务创新等等。也确实是这样，摆脱对手最好的办法正是拉大和对手的差距。上边提到的通用电气公司以及索尼公司、西门子公司等都是创新的典范。中国的春兰、海尔、小天鹅、科龙等许多企业也是不同方面创新的典范。

不论是结盟、防卫还是创新，都要求位居第一的企业在危机感垫底的前提下保持平和的心态，心中更多地想想自己和客户。如果随时随地有一种被人攻城掠地的担忧，怕也是搞不好企业，从而保不住第一。