施工项目成本管理的提升策略研究

摘 要：加强施工项目成本管理是现代企业发展的重要之举，是建筑劳务企业新时期的必然选择，能够帮助企业提高资源配置效率，提高可持续发展水平。随着市场经济的不断发展，施工项目成本管理面临新的挑战与变革，叠加其自身的复杂性，容易产生各种问题，从而会严重影响施工项目的经济效益。为此，本文在阐述了施工项目成本管理的意义的基础上，着重分析了施工项目成本管理的常见问题，继而提出了相应的提升策略，以期能够助力建筑劳务企业提升施工项目成本管理水平。

关键词：施工项目；成本管理；建筑劳务企业

施工项目成本管理是建筑劳务企业的成本管理的重要组成部分，旨在细化项目各项成本费用，明确项目各项管理职责，是建筑劳务企业项目盈利和可持续发展的关键。随着市场竞争日趋激烈，建筑劳务企业只有加强施工项目成本管理，才能更好地利用资源，提升企业发展动能和经济效益。但是，施工项目成本管理是一项复杂的管理体系，涉及资金管控、绩效管理、人员管控、文化建设等很多方面，涵盖的信息复杂且操作内容繁杂，极易产生各种各样的问题，为此，研究这些常见问题及其提升策略具有重大的现实意义。

一、施工项目成本管理的意义

（一）落实战略性目标

施工项目成本管理关注企业运营实效，旨在统筹成本管理需求，整合协调企业管理资源，在促进制造业企业战略目标的分解、细化和落实的过程中，帮助企业增强目标执行能力与提高运营管理技巧，从而最大化发挥企业战略规划作用，提升其经济效益。

（二）推动企业精细化管理

成本精细化管理作为建筑劳务企业施工项目成本管理的重要组成部分，能够帮助企业改变传统粗放型管理模式，实现集约化与科学化管理。在这个过程中，成本精细化管理能够帮助企业找准各成本数据背后的风险因素，分配好员工各项工作职责，在强化各部门衔接的基础上，实现精细化的管理成果。

（三）实现企业现代化管理

施工项目成本管理是建筑劳务企业现代化管理的重要特征，能够合理优化企业生产管理各流程，在推进成本管理标准化、规范化以及制度化的过程中，能够进一步增强企业现代化管理特征，拓展现代化管理路径[1]。

二、施工项目成本管理的常见问题

（一）成本目标性管理不足

作为建筑劳务企业的重要项目领域，很多企业的施工项目成本管理尚停留在传统经营管理阶段，即过度关注成本较为集中的经营活动，没有突破固化思维限制，将成本目标的设置中心放置在与施工项目管理紧密联系、共同辅助的各个领域（比如销售、物流、客户管理、售后服务等）结合起来考量。同时，施工项目成本目标管理尚未建立一个完善、立体且多方面的目标成本管理体系，其施工项目成本管理目标与战略目标缺乏一致性，未能从企业自身价值链的意义出发，延伸与稳固目标成本管理指标。

（二）成本精细化管理欠缺

部分建筑劳务企业施工项目成本精细化管理制度不健全，其管理人员职责分配不科学，没有结合财务部门、施工部门、技术部门以及商务部门等职责，进行科学的成本责任分配和设置，增加了成本精细化管理推进的难度。同时。企业施工项目成本管理过度关注成本核算，对于项目操作流程缺乏具体认识，不能有效统筹各环节成本内容进行针对性控制，导致成本精细化管理体系的不健全。

（三）信息化系统建设不足

施工项目成本管理信息繁杂，虽然很多建筑劳务企业已然建立了必要的财务管理系统统筹各类成本数据，但是，尚未建立一个统一的成本数据支撑系统，没有实现施工项目成本数据的实时分析与监控。同时，项目成本报价预算、项目实施预算以及项目财务预算等模块建设不足，影响了施工项目成本管理的有效性和准确性。

三、施工项目成本管理的提升策略

（一）建立科学性成本目标

1.建立好动态性成本目标

一方面，建筑劳务企业应当致力于数据管理平台的构建，将各项成本指标对接生产执行系统中的数据，用实际的生产销售数据反向审核各项成本目标的实效，确保成本目标能够根据实际需求得以灵活性调整；另一方面，企业应当基于市场变化，以时间单位为轴，建立“周成本目标”“月成本目标”“季成本目标”以及“年成本目标”，可以定期分析成本数据，评估成本控制效果，为企业施工项目管理中的各项成本决策建议提供具体化参考，也为新一轮的成本目标制定提供有效依据，实现企业成本目标全过程的纠偏。此外，施工项目成本管理还要加强对其产品结构、原材料采集、资源库存、设备损耗等多种数据的动态监控和实施跟踪，以这些指标预算制定成本目标方案，促进成本目标与企业施工项目实际充分结合[2]。

2.建立好差异化成本目标

施工项目要重视差异化成本目标设定，根据项目规模、项目类型、市场需求、供应条件等因素，制定出符合项目自身特点的差异化成本目标，以更好地推进相关工作，实现施工项目成本效益的最大化。具体来说，要做到三点：其一，确保总成本领先战略。成本管理应当始终服从于企业发展大局，确保各项成本监控在总成本指标下进行，这是建立差异化成本目标的前提和基础。其二，差异化成本战略。要重新梳理施工项目全价值链，对项目基础设施、人力资源、信息化程度、采购方法、物流配送、售后服务等环节进行深入分析，了解各项成本来源与未来分配，为设立差异化成本目标做好充分准备。比如，材料成本差异主要来源于订单价差、发票价差、材料成本价差、关税及期货损益差异等，企业可以根据材料流转过程，确定各项成本内容，设定差异化成本目标，从而制定针对性管控措施，细化成本管理。其三，做好成本差异分摊及管控。成本差异是实际成本与标准成本的比对差异，建立差异化成本目标，就是要用标准成本作为理想标杆，分析成本差异成因和改善措施。要将差异化成本目标责任落实到各个业务环节，并确定相应的责任归属，加强成本差异管控。

（二）强化目标成本管理考核

1.强化实际成本数据管理

目标成本管理是建立在实际成本数据管理基础之上的，只有确保实际成本数据的真实有效，才能准确评估目标成本管理效果。为此，建筑劳务企业应当以项目作为最小经营单位，设定考核指标采集点，结合各生产单元、销售单元的经营成本数据，将各车间、班组的原料采集、水电耗用、物料费用等成本信息汇总，并通过个体、班组、部门、机构等组织设置，分层提交成本考核结果，以此对比班组目标成本预算规划，对其中的成本偏差进行数据化分析和实地考察[3]。同时，对于实际成本低于或者等同目标成本的班组，企业要给予物质奖励；对实际成本高于目标成本的班组，要组织人员进行数据核对和质询，以找出缘由，形成客观的目标成本管理统计表。

2.执行目标成本考核计划

一方面，建筑劳务企业应当设置绩效考核部门，对各个岗位的目标成本计划执行情况进行考核，并结合上一轮的成本管理数据，整合各个项目、部门、人员的效益产出比，测算出新一轮的成本考核指标值。比如，绩效考核部门审核操作流程优化后的成本控制实效，就应当套用不同的流程体系测算比对成本控制结果，形成相应的目标成本指标；人工工时方面的成本指标可以具体到劳动装置的用能、动力系统热耗、设备质量、人员状态等多方面，建筑劳务企业应当测算好施工项目优化所带来的成本节约值，据此设定新一轮成本考核指标，指导下一轮项目工作计划。另一方面，分解成本与绩效挂钩。要在施工项目原有的原料成本、燃料成本、动力成本、直接费用成本等划分基础上，将分解成本与绩效考核挂钩，确立成本绩效考核指标，将成本执行责任逐一落实到相应的组织和个人。比如，对施工项目一线员工增设产销量、消耗量、采购量、完工质量、原材料成本等指标，对施工项目中层管理人员增设利润率、采购价格、完全加工成本和费用等指标，使成本考核有计划、有闭环。

（三）加强成本精细化管理

1.明确各环节成本管理内容

要明确各环节成本管理的内容，对建筑劳务企业施工项目管理的各项成本内容进行细化，严格甄别和详细分析原材料购买环节、技术引进环节、商品生产环节、运营销售环节等各环节的成本因素，并结合企业发展战略、成本管理目标以及市场经济环境，系统设计各环节成本控制的指标与计划，确保成本精细化管理的完整性和全面性。比如，原材料成本近些年呈震荡上升的态势，给企业带来了成本上浮和现金流压力，造成企业盈利能力下降，这就需要企业初步审定各类原材料成本类型，结合科学的成本测算模型，准确评估原材料价格对企业效益的影响。在这个过程中，还要重点关注“从产品成本中分离原材料成本数据”问题。产品成本通常是包含制造费和人工费的，但鉴于传统产品成本计算涵盖半成品制造费用与人工费用，导致企业始终无法准确测算材料与成本的具体关系，导致材料成本的透明度不高，不利于企业了解真正的材料成本是多少，也就无法明确原材料的成本内容。为此，企业要进行产品成本结构分析，将原材料采购清单还原为生产工序的料、工、费问题，合理测算、估算原始采购物料的消耗数量和金额，各工序的人工及制造费用消耗数和金额，以此展现构成产品成本的各部分内容。

2.完善各部门成本管理制度

建筑劳务企业成本精细化管理不仅是财务部门的责任，更是各个部门通力合作的结果。首先，要建立健全员工个人责任制，确保财务成本管理工作能够细化到每个员工日常工作中，作为个人工作职责与义务加以重视。比如，个人负有确保自身成本数据真实性的义务，并为财务部门统筹、整理和分析成本数据提供必要便利和帮助，保证所有人员能够各司其职辅助财务部门进行成本管理。其次，要建立职工劳务成本管理制度。施工项目一般下设项目经理部、工程部、技术部、商务部、质检部、安全部、物资部、财务部以及综合办等机构，企业要根据各部门的工作特点，设置差异化的职工劳务成本管理指标，以合理预算员工正常的从业费用，确保各项费用支出有据、确有所用。比如，对工程部而言，要对员工现场调查、组织施工、机械管理、物资调配等相关费用做出合理预算；对商务部而言，要将员工个人差旅、招投标、竣工结算、工作频次等相关费用支出做出合理预算，以严格保证各项预算成本支出执行实效。同时，对职工私自挪用、盗用和滥用等行为加以严厉打击，严肃化职工劳务成本管理工作。最后，建立完善的监督激励制度。成本精细化管理要注重分解项目部人员的工作成本，将成本预算指标责任下达到个人，并通过积极的激励机制鼓励员工完成成本考核，提升员工参与成本管理的积极性和主动性。

（四）建立现代化的成本核算管理系统

成本核算管理系统是通过数据平台技术，收集有关施工项目管理的原材料信息、物资信息、人工成本、管理成本、库存管理等各项信息资源，将这些资源情况统一上传平台，让相关人员能够实时监控各项数据的实时动态，对设备使用情况、人员操作情况予以及时了解，从而控制成本。同时，还要对其中的隐性支出进行识别，通过施工项目各环节的成本信息，识别成本的关键信息点，及时分析成本成因，评估异常成本变量因素，从而最大程度地减少成本，保证成本始终控制在合理范围内。在这个过程中，还要注意工作留存，对每一环节的成本进行实时记录，特别是普遍性或相似性操作过程，以便作为下次项目建设的参考，并对各类成本信息进行分类管理，以图片、视频或者表格等形式上传至管理系统，固留相关档案资料，为项目后期预算审核工作提供便利，确保其能够以足额的结算收入进行及时有效的结算，从而避免施工过程资料遗漏带来的结算疏漏风险。此外，要制定奖惩机制，培养相关人员强化成本防控意识和法治理念，确保他们能够理解和遵守成本核算流程，最大限度地调动企业内部各个员工参与和配合成本控制的积极性，保证成本核算管理系统信息录入的全面性、完整性和真实性，让成本核算管理系统能够更加有序、高效地运行。

参考文献：

[1]尹起起.面向建筑施工企业的项目成本管理效率提升策略[J].中国建筑金属结构，2024（07）：190-192.

[2]刘慧云，黄世敏.大数据时代企业成本精细化管理研究——以制造业为例[J].中国商论，2020，816（17）：97-98.

[3]贾欣.探究目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].经济师，2023（03）：273-274.