高质量发展背景下高校全成本管理探索

摘要：当前高校普遍面临着预算资金紧平衡的压力，为降低办学成本、优化资源配置、提升办学效益、建设高质量教育体系，高校亟需实施全成本管理。然而，在开展全成本管理过程中，存在成本所需数据难以收集、成本核算体系不完善、标准之间不协调、业财融合不深入等问题。因此，提出“建中台，汇数据；核成本，夯基础；出标准，强管控；促融合，优配置”等一系列措施，推动高校全成本管理。

关键词：高质量发展；全成本管理；业财融合

中图分类号：G647.5

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，其核心内涵是经济增长的稳定性、发展的均衡性、环境的可持续性以及社会的公平性，实现高质量发展需要转变发展方式、优化产业结构和大力发展高等教育等。从党的十八大报告提出的“推动高等教育内涵式发展”到党的十九大报告提出的“实现高等教育内涵式发展”，再到党的二十大报告强调的“加快建设高质量教育体系”，我国高等教育已进入新时代内涵式高质量新发展阶段^[1]。然而，高校普遍面临着预算资金紧平衡的压力，如何降低办学成本、优化资源配置、提升办学效益，成为亟需解决的难题。实施全成本管理，可以有效缓解高校预算资金压力，提升资金使用效益，助推高校高质量发展。

一、高校全成本的内涵

高校全成本是指在完成教育、科研、社会服务等职能过程中所发生的所有费用总和。全成本按经济用途可分为教育事业费用、科研事业费用、行政管理费用、后勤保障费用、离退休费用、上缴上级支出、对附属单位补助支出、投资支出和债务还本支出等。按要素构成可分为人员费用、公用费用和资本性费用，其中人员费用包括基本工资、绩效工资、津贴补贴、奖金和社会保障费用等，这是高校成本中占比最大、最主要的项目；公用费用包括办公费、水电费、物业管理费、会议费、培训费、差旅费、福利费、委托业务费、图书购置费和专业材料费等；资本性费用指的是固定资产和无形资产所耗费的价值，该费用以固定资产折旧和无形资产摊销等形式分期计入费用。高校全成本是一个多维度的概念，包括全部资源覆盖、各方投入、全要素分摊、全方位责任和全周期管控等要素^[2]。

高校全成本管理为高校提供了一种全面、科学的财务管理方法，有助于优化资源配置、提高资金使用效率、促进教育质量和科研水平的提升。通过对全成本的有效管理，高校能够更加清晰地了解各项活动的成本构成和成本动因，从而在预算编制、成本控制、绩效评价等方面作出更加合理的决策。全成本管理研究有助于揭示高校在管理和发展中存在的潜在问题和风险，为内部管理改革提供依据，推动高校实现可持续发展。同时，高校全成本管理对于提高高校的公共服务质量、增强社会满意度、提升高校的整体竞争力和助力高校高质量发展都具有重要的现实意义。

二、高校全成本管理流程

高校实施全成本管理，是一个复杂的过程，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等活动，需要系统地规划和细致地执行。以下是高校全成本管理的主要步骤：

（一） 准备阶段

首先，高校需确立全成本管理的目标，获取学校高层管理者的支持，建立全成本管理的领导机制和工作机制，成立全成本管理工作小组，明确相关部门的工作职责；其次，对现有成本管理体系进行评估，分析全成本管理的需求和潜在障碍，制定总体规划和具体实施方案；最后，开展全成本管理理念的宣传、培训和沟通，提高全体员工的认知和接受度，确保信息共享顺畅，促进各部门之间的协作。

（二） 资料收集阶段

为做好高校全成本管理工作，需要收集、整理翔实的财务资料和非财务资料。财务资料主要来源于高校财务部门的预算绩效系统、核算系统所聚集的各项汇总数据和明细数据；非财务资料主要是从资产处、教务处、学工处、人事处和二级学院等部门获取的与分摊间接费用相关的资料，例如教职工人数、类别、职称、学历等，本专科、研究生在校人数、性质等，这些资料无法从财务核算系统获得，需要相关部门提供并进行整理。

（三） 构建成本核算体系阶段

构建成本核算体系是全成本管理的基础，成本核算的精准化将会助力高校经费投入决策的科学化。此阶段，高校需制定成本核算的原则和方法，明确成本中心和成本要素；建立成本归集和分配的标准，确保成本数据的准确性；开发或引入适合高校的全成本管理信息系统，实现成本数据的电子化处理。

（四） 成本控制与绩效评价阶段

在成本控制与绩效评价阶段，高校需设定成本控制目标和标准，实施成本监控措施，定期进行成本控制和绩效评价，确保成本效益最大化；建立奖惩机制，将成本控制与绩效评价、员工激励机制相结合。

（五） 持续改进与监督阶段

高校定期对全成本管理体系进行内部审计和评估，发现问题并及时整改；加强外部合作与交流，借鉴其他高校或专业机构的先进经验，调整和完善全成本管理体系。

三、高校全成本管理存在的问题

在开展全成本管理过程中，普遍存在的问题是成本数据难以收集，成本核算体系不完善，服务标准、成本标准、支出标准和绩效标准四者之间不协调，业财融合不深入。这些问题导致资源配置和成本管理缺乏协同性，财务数据与实际业务脱节，预算执行超出成本标准，绩效评价无法反映成本效益，以及内部控制和风险管理不足等。

（一） 信息系统建设滞后

在全成本管理中，信息系统建设滞后会影响工作效率。部分高校的财务信息系统尚未实现与人事系统、教学系统、学工系统等其他业务系统的有效对接，数据孤岛现象严重。这不仅增加了数据收集和处理的难度，还影响了成本数据的准确性。此外，信息系统的不完善也限制了成本分析的能力，使得全成本管理难以发挥应有的作用。例如，在统计水电消耗时，数据不够精确，部分宿舍楼的用水量未被单独统计，使得水资源成本无法准确统计。不同系统间的数据存在不一致性也会影响成本数据的统计与分析，如资产系统中的某教学楼名称与教务系统中的名称不同，这导致在计算教室使用成本时出现重复计算的情况；人事系统和酬金系统中的人员信息不一致，影响了人员成本核算的准确性。各系统数据无法实时共享，增加了管理难度。学生系统更新的数据未能即时反映在财务系统中，导致学费收入的确认和核算出现延迟。这些问题的存在，使得成本核算工作变得复杂且效率低下，亟需通过系统升级或引入新解决方案来改善。

（二） 成本核算体系不完善

高校成本核算体系的不完善主要体现在以下几个方面：首先，成本核算方法粗放。例如，有些高校在分配间接成本时，常常采用预设的比例进行分摊，而不是基于实际资源消耗分配。行政部门的成本按照教职工人数比例分摊到各个学院，而不是根据各学院实际使用的行政服务量计算，部分学院承担了与其实际服务需求不成比例的行政成本，影响了绩效评价的准确性。其次，成本归集与实际活动脱节。在高校的成本核算中，经常出现成本归集与实际活动不符的情况。例如，在核算科研项目时，将所有科研人员的工资直接计入一个项目成本，没考虑到部分人员同时参与了多个项目，结果一个项目的成本被高估，其他项目被低估。最后，成本核算体系缺乏动态调整机制。随着高校业务的发展和外部环境的变化，原有的成本核算体系已不能满足业务需求。例如，高校在新设一个跨学科研究中心时，如果未能及时更新成本核算体系，该中心的运营成本将无法反映在相关学科的成本中。解决这些问题需要对现有的成本核算体系进行精细化、科学化地改革，以准确反映各项活动的真实成本，从而提高绩效评价的准确性和资源配置的有效性。这要求高校在成本核算中引入更合理的分配标准，建立动态调整机制，以提高成本管理的整体水平。

（三） 标准之间不协调

高校全成本管理中成本标准、服务标准、支出标准和绩效标准四者之间不协调，具体表现为：①成本标准与服务标准不协调。服务标准设定较高，但对应的成本标准不足以支持这些标准，例如图书馆承诺提供24小时开放服务，但成本标准并未考虑到夜间运营的额外人力和能源成本，实际服务水平难以达到预期。②成本标准与支出标准不协调。成本标准明确了各项成本的构成，但支出标准过于严格或宽松，实际支出与预期成本不符，例如科研项目制定了详细的成本标准，但在实际操作中，支出标准允许项目组自由支配资金，结果出现了不必要的浪费或资金滥用的情况。③成本标准与绩效标准不协调。成本标准允许的范围与绩效标准预期结果不一致，导致资金使用效率低下，例如行政部门按照成本标准购置了大量办公设备，但绩效标准更注重工作效率的提升，而这些设备的实际使用并未显著提高工作效率，结果出现资金浪费。④成本标准、支出标准、服务标准和绩效标准整体不协调，四个标准之间缺乏有效的衔接和互认，导致整个成本管理体系运行不畅。例如，对教学设备采购时，成本标准和支出标准较低，而服务标准和绩效标准较高，预期效果无法达成。这些标准之间不协调，不仅影响了高校资源的合理配置，还会引起管理决策的失误和服务质量的下降。因此，高校在实施全成本管理时，需要确保四者之间的协调和统一，以构建一个高效、合理的全成本管理体系。

（四） 业财融合不深入

业财融合是指业务发展和财务管理相结合，业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营。业财深入融合，财务人员需要熟悉业务、深入业务，然而大部分高校财务人员都在忙于本职工作，很难做到与业务深度沟通。一是在全成本管理过程中，业务部门与财务部门的目标往往不一致。业务部门关注的是业务目标，如提高教学质量、促进科研创新等；财务部门重视的是成本控制、资金使用效率和财务风险管控等。这种目标的不统一可能导致资源配置和成本管理缺乏协同性，影响高校整体战略的实施。预算编制过程中，如果业务部门和财务部门的目标不一致，预算会很难编制；预算执行过程中，如果缺乏业务开展与成本控制的联动，部门支出超出成本标准，财务部门难以进行有效监控和调整。二是高校的绩效评价体系未能与成本效益分析有效结合，无法有效评估业务活动的成本效益。例如，在评价教师科研成果时，仅关注论文数量和科研项目数量，而忽视了成本投入，导致出现高成本低效益的研究活动。三是缺乏有效的内部控制和风险管理措施，容易造成资源浪费。例如，在购置实验设备时，缺乏严格的审批流程和风险评估，购入的设备使用率低、维护成本高，增加了不必要的成本。为了解决这些管理问题，高校应当建立业财融合的全成本管理框架，确保财务部门与业务部门之间的有效沟通与协作，使成本核算、预算管理、绩效评价和风险管理等体系相互协调，共同促进高校资源的合理配置和有效利用。

四、高质量发展背景下高校全成本管理的探索

为有效解决全成本管理过程中信息系统、核算体系、管理标准和业财融合等存在的问题，高校应“建中台、核成本、出标准和促融合”。“建中台”是高校全成本管理的基石，通过整合高校内部各类数据，为成本管理提供了强有力的数据支持；“核成本”作为全成本管理的关键环节，通过对成本进行精确核算，能够清晰地了解各部门的成本消耗情况，有效控制不必要的开支，确保预算的合理执行；“出标准”是引导成本合理化的必要手段，成本标准为高校各部门提供了明确的成本控制目标，使得成本管理行为更加规范，同时也为绩效评价提供了参考依据，通过制定成本标准，不仅可以规范学校各部门的成本管理行为，确保成本管理的科学性和合理性，还可以推动学校管理水平的整体提升；“促融合”，可降低高校财务人员获取各部门业务数据的难度，打破不同部门之间的信息壁垒，促进数据信息广泛、快速地流动，充分发挥成本管理在风险防控和决策中的作用，为高校高质量发展奠定良好的基础。

（一）建中台，汇数据

在教育数字化的大背景下，高校全成本管理亟需通过构建综合性数据中台实现效率提升和风险防控。高校应建立一个覆盖高校经济活动全过程的共享平台，以实现人员、资产、财务、教学和科研数据的互联互通与共享共用，推进各项业务的网格化、平台化、智能化^[3]。高校全成本管理的数据中台建设，不仅是一项技术工程，更是对管理系统的创新。通过数据中台的建设，高校能够实现精细化、科学化的全成本管理，为提升教育质量和办学效益提供有力支撑。

建设高校全成本管理的数据中台，需从战略规划、技术选型、数据治理、平台建设及持续优化五方面综合推进^[4]。①明确数据中台的战略定位，将其视为推动教育数字化转型的核心引擎，并制定长远规划，确保与高校整体发展战略相契合。②选择成熟稳定且可灵活扩展的技术架构，如采用云计算、大数据、人工智能等先进技术，构建具有通用性、易扩展的数据处理与分析平台。③在数据治理层面，建立统一的数据标准与管理体系，实现数据采集、清洗、整合、存储、共享的全生命周期管理，确保数据质量与安全。同时，设立跨部门数据治理组织，促进业务与技术的深度融合，打破信息孤岛，实现“一数一源、一源多用”^[4]。例如，职工信息和学生信息应分别来源于人事系统和学工系统，全成本管理需要相关数据时直接从数据中台提取。④平台建设时，注重模块化设计，涵盖数据采集层、数据处理层、数据服务层及用户交互层，实现数据的快速响应与智能分析。特别要强化数据可视化能力，为管理层提供直观、全面的成本分析报告，帮助其制定更加科学合理的决策。⑤建立持续的优化与迭代机制，根据高校实际需求，结合先进技术，不断优化数据中台的功能与性能，以实现全成本管理精细化、科学化的目标。

（二）核成本，夯基础

基于政府会计制度，高校构建符合自身内部情况的会计核算体系，包括“科目+部门+项目+成本对象”的成本核算模式^[4]，以及确定会计科目与成本核算项目之间的勾稽关系^[5]。

会计科目是会计核算的基础，其设置直接影响财务信息的准确性和可比性。在科目设计上，应依据相关制度以及单位的实际情况和成本核算的需求进行制定。在高校会计核算体系中，会计科目的设计要覆盖教学、科研、行政管理、后勤保障等各个方面，并且要精细分类。例如，教学相关科目可细分为教学人员薪酬、教学材料费、实习实训费等，以精确反映教育成本。这种精细化的科目分类，不仅可以满足政府会计制度的要求，也可以为后续的成本分摊与绩效评价提供数据支持。同时，随着高校业务的不断扩展，会计科目体系还需具有一定的灵活性和可扩展性，以便及时反映新的经济业务和财务管理需求。

按部门进行成本管理，可以使高校的成本核算深入到各个责任主体，责、权、利、效边界清晰。将成本费用按部门进行归集和分配，能够清楚地了解各部门的资源配置、成本控制情况，有助于明确各部门的经济责任和管理职责，促进部门间的协同合作与优化资源配置。例如，教务处负责教学经费的管理与使用，其成本控制效果将直接影响教学质量与成本效益；科研处负责科研项目经费的审批与监督，确保科研经费的合规使用。通过部门核算，高校可以精准地评估各部门的财务绩效，为优化资源配置、提高管理效率提供有力支持，满足高校分级管理的需求。

项目维度的核算模式为高校专项经费、科研项目经费等提供了更精细化的管理。根据经费类型及内容，设置不同的预算项目，每个项目均有负责人、资金的来源、资金的性质等内容，将经济活动按照项目进行独立核算和管理，高校能够实时跟踪项目资金的流入与流出情况，确保项目经费的专款专用和有效使用。这种管理模式有助于提高项目资金的使用效益和透明度，减少资金浪费和挪用风险，有针对性地强化全成本核算管理。

成本对象设计，是指根据归集和分配生产费用的具体对象进行成本核算。高校可根据职能或不同的信息需求确定不同的成本核算对象。通过明确成本对象，高校能够更加准确地分摊各项成本费用，为绩效评价提供有力支持。例如在科研产出成本分摊方面，将科研项目经费中的直接成本如研究材料费、实验费等，以及间接成本如设备折旧、管理人员薪酬等，分摊到明确的科研成果对象之中。这种成本分摊方式可以精确地测量真实成本，为高校制定收费标准、评估教育水平和科研效益提供重要参考依据。同时，成本对象的核算也可以强化高校成本意识和成本节约机制，以推动高校全成本管理向更加精细化、科学化方向发展。

（三）出标准，强管控

高校全成本管理的目标是将成本效益理念融入成本管理全过程，通过系统性综合分析，推动服务标准、成本标准、支出标准和绩效标准的协调统一^[6]。在高校全成本管理过程中，服务标准是基础，需明确服务方向和质量要求；成本标准是核心，通过历史成本法或作业成本法确定人、财、物的数量标准和单价标准；支出标准是在成本标准基础上确定的具体预算标准；绩效标准则是对服务提供者的考核标准。以高校图书馆为例，服务标准涉及图书借阅量、阅览座位数量和开放时间等；成本标准包括人员工资、图书购置费和设施维护费等；支出标准是图书馆运营的具体预算；绩效标准涉及图书借阅率、读者满意度等。

在成本标准核定方面，高校需遵循业务流程与业务成本对应的原则，区分固定成本（如人员工资）和可变成本（如图书购置费等），分析教学、科研及行政活动的成本构成，设定合理的成本标准，确保标准既符合实际又具备前瞻性。成本标准应覆盖高校运营的各个环节，从教学资源的配置到后勤保障的支出都需要考虑到，以实现成本的全面控制与管理。鉴于教育政策、物价及高校自身发展战略的变化，成本标准需定期复审与调整，确保始终贴合实际运营需求，以帮助管理者进行资源配置与决策制定。成本标准核定方法主要包括历史成本法和作业成本法等。历史成本法通过分析项目历史成本数据，结合技术水平、物价等因素确定成本标准；作业成本法则通过将项目拆分为各项作业活动，确定相应的人、财、物定额成本标准，例如将图书馆服务拆分为借阅、检索、咨询等作业活动，将成本细化到人工、材料、设备等作业要素。

成本标准、服务标准、支出标准和绩效标准之间相互影响，相互作用，可有效解决预算绩效目标空虚化，成本核算模糊化，预算支出宽松化，绩效评价弹性化等问题。

（四）促融合，优配置

在“十四五”规划纲要的指导下，教育部和财政部携手推动高校财务治理现代化建设，旨在打造与高质量教育体系相匹配的财务治理新格局。为实现这一目标，高校需在全成本管理框架下，创新组织架构，推动业财融合向纵深发展。为此，高校应围绕具体业务事项，成立财务部门与业务部门共同参与的项目中心，例如财务教务一体化中心、财务学工一体化中心和财务科研一体化中心等^[3]。这些项目中心的建立，可以使全成本管理覆盖业务的全流程，从前端的需求识别、中端的执行监控到后端的绩效评价，实现全方位的业财融合。

项目中心将推动预算编制与业务目标紧密结合，确保预算资金的合理分配和有效使用。成本管控是项目中心工作的核心，通过对成本进行精细化的核算和管理，项目中心能够有效控制和优化成本结构，提高资金使用效益。绩效管理是衡量业务成效的重要手段，通过设定科学合理的绩效指标，项目中心能够对业务活动的成本效益进行精准评估。

通过项目中心的运作，高校将不断优化治理结构和流程，提升业财融合的深度和广度。财务部门不再仅仅是会计核算和资金支付的执行者，而是成为业务决策的参与者、业务执行的监督者和业务成效的评价者；业务部门也将更加重视财务数据的价值，将其作为优化资源配置、提升服务质量的重要依据。总之，从业财融合的角度出发，高校全成本管理将有力推动学校内部治理水平的提升，为构建高质量教育体系提供有力保障，以实现教育资源的优化配置和高效利用。

参考文献：

[1]郭玉梅.新时代高校财务高质量发展路径探析[J].南昌工程学院学报，2023，42（5）：69-74.

[2]曹堂哲，彭珮文.全成本预算绩效管理的若干问题：缘起、理念和框架[J].财政监督，2022（2）：41-48.

[3]涂淑娟.“双一流”建设背景下高校实施业财融合的思考[J].教育财会研究，2021，32（5）：3-7.

[4]愈红梅.成本核算案例（一）[EB/OL].（2024-7-12）.https：//czt.jiangsu.gov.cn/art/2024/7/12/art_77309_11296159.html.

[5]江书军，邓茹.高校整体成本核算体系构建及运行机制设计：基于绩效管理需求导向视角[J].财会通讯，2023（20）：167-171.

[6]樊斯聪.成本预算绩效分析中的成本标准核定方法分析[J].财政监督，2024（5）：47-50.

责任编辑：姜洪云

*基金项目：江苏高校哲学社会科学研究一般项目“高质量发展背景下高校全成本预算绩效管理研究”（2024SJYB0533）。

作者简介：余长金，江苏经贸职业技术学院，高级会计师。研究方向：高校成本核算与预算绩效管理。