基于PERT的项目进度管理流程再造

摘要：通过将计划评审技术（PERT）与流程再造理论相结合，将项目各阶段视为流程，将ECRS分析法视为项目管理流程再造的一般方法和步骤，通过将PERT作为量化工具，以有效解决传统流程再造前后无量化对比的问题。以北方地区某建设主管单位作为实践案例对流程再造效果进行验证。结果表明，该再造方法操作简洁，再造过程可多角度调整，再造效果可量化检验，可操作性强。该方法适用于解决组织结构扁平化趋势下管理人员少、项目数量多的现实矛盾，实现组织体系高效运行、业务工作高质量发展。

关键词：PERT；项目管理；流程再造；扁平化

0 引言

在以企业流程再造、政府流程再造为代表的管理变革推动下，政府编制体制历经数次改革，组织结构趋于扁平化，竖向管理机构精简，横向管理幅度大幅增加。在项目管理方面，基层单位项目数量多、地域分布广，信息处理量更大，尤其是跨部门联合办公趋于常态化。从现代管理学的理论看，扁平化强调以流程为中心，流程化强调依托扁平化组织架构，因此，流程再造是以效能为核心的项目管理变革的内在要求，对于缩短流程时间、提高项目运转效率、发挥技术效力、促进整体协调有着重要作用^[1]。

流程再造理论由哈默^[2-3]提出，是针对竞争环境和顾客需求的变化对业务流程进行根本性重新思考和彻底再设计，以在速度、质量、成本、服务等当代企业各项绩效考核的关键指标上得到提升。根本性、彻底性、戏剧性和流程是其关注的4个核心内容，但经过理论的广泛研究和实践，成功率较低^[4]。随后渐进式流程再造被提出，并且伴随着一个不断改善、验证、持续跟进的过程，结合管理量化，通过流程分解、流程测量、流程优化、标准化和持续改进5个核心步骤进行优化^[5]。本文主要集中在流程分解、流程测量和流程优化三个步骤，标准化和持续改进是通过优化后的实践逐步制度化的动态过程，最终实现整体流程提速增效的目标。

相关部门在日常业务工作管理中，主要关注流程的合规性，而对流程合理性重视度不够。通过调研发现，流程导致的时间消耗问题较为突出，项目群进度控制仍采用横道图或流程图法，其优点是绘制简洁、节点清晰、易学易懂，缺点是数据单一，只能显示当前进度，不能进行不确定性分析和预测性评估，发现进度滞后时无法纠偏^[6]。采用PERT可进行网络逻辑分析，便于流程再造，通过加权汇总项目完工时间，计算按期完成概率，同时检验流程优化效果。

1 网络计划技术和计划评审技术（PERT）的基本理论

网络计划技术是使用网络图制定施工进度计划和进行工程进度控制的一种有效方法。它可以使工序安排紧凑以便于抓住关键，保证施工机械、人力、财力、时间均能获得合理的分配和利用，是目前大型工程项目和项目群进度控制与分析的主要工具^[5，7]。

网络图是一种由箭线和节点组成的有向、有序的网状图形。网络计划按结构和功能划分为三大类网络：①确定型。网络图的结构形式和时间参数都是确定的，如关键路径法（CPM）网络计划，即双代号网络计划和单代号网络计划。②随机型。即网络图的结构形式和时间参数都是不确定的，如图形审评技术（GERT）网络计划和风险评审技术（VERT）网络计划。后两种网络计划都是以CPM网络计划为基础。③概率型。即网络图的结构形式确定，而时间参数不确定，如计划评审技术（PERT）网络计划^[8]。

目前，工程建设项目工作持续时间难以确定，特别是前期不可控因素较多，如方案的修改调整、领导变更和经费重大调整等。为了使网络计划更符合实际，在确定型网络基础上发展出了非确定型网络。其与网络结构相同，但网络计划工作持续时间是一个不确定值。这种不确定值可以看成符合某种概率分布的随机变量，由于分布曲线具有偏态、连续、单峰和两边非负值等特征，比较符合实际，故通常假定其服从β分布。

在PERT中，假设各项工作的持续时间服从β分布，近似地用三时估算法估算出三个时间值即最短、最长和最可能持续时间，再通过加权平均计算得出一个期望值。在绘制网络图时，必须将非确定型转化为确定型，把三时估算变为单一时间估算，公式如下

Ti=ai+bi+4ci6

式中，Ti为工作i的平均持续时间；ai为工作i的最短持续时间（最乐观时间）；bi为工作i的最长持续时间（最悲观时间）；ci为工作i的最可能时间，可由施工定额估算。

一般由最熟悉有关活动的人员或专家估算出完成每项任务所需要的最乐观、最可能和最悲观时间。三时估算法把非确定型问题转化为确定型问题进行计算，用概率论进行分析，其偏差仍不可避免，但趋向具有明显的参考价值。为了进行时间偏差分析，可用方差估算，公式如下

σ2i=bi-ai62

式中，σ2i为工作i的方差。

工期T作为随机变量，可视为服从数学期望TE、标准差σ的正态分布（TE=∑Ti，σ2=∑σ2i）。

2 基于PERT的流程优化基本步骤

2.1 流程分解

将工作视为流程，根据流程优化的需求，按横向部门分解或竖向工序分解，绘制时标网络图。分解要保证合适的颗粒度，分解过粗会影响后续分析，分解过细则会导致工作陷入部分流程，忽视整体完整性。流程分解贯穿整个优化过程，有时需要对流程进行再分解。

2.2 流程测量

流程测量实际意义上是对流程赋值，基于PERT，首先假设各项工作的持续时间服从β分布，通过熟悉有关流程的工作人员的数据收集或聘请多名相关领域专家近似估计取平均数的方式，估算出关键线路上每项流程所需要的最乐观时间a、最悲观时间b和最可能时间c，根据流程分解结果和测量结果绘制进度计划网络图。

2.3 流程优化

流程优化的方式很多，也比较灵活，主要采用ECRS分析法^[9]，其原则包括取消、合并、重排、简化，也可以作为4个递进步骤进行优化。其中，取消主要针对不合理、冗余流程；合并指相邻流程合并执行或并行执行；重排是对流程的顺序进行调整，调整后以提高效率；简化主要是简化流程内动作，是在前三个优化基础上的更进一步动作。

流程优化不是一次优化终身适用的，而是一个动态过程，持续改进十分必要。实际工作中，持续性改进也是持续性修订，会随着环境、政策变化进行优化更新。根据规模大小划分，流程优化分为大规模彻底性优化和小范围局部性优化；根据层级分为高层级结构性优化和低层级业务性优化。大多数持续性优化频繁发生在小范围局部性和低层级业务中。例如，华为曾提出让一线人员掌有决策权的实践，其目的就是让流程优化在基层持续展开^[10]。

2.4 优化后检验

优化后检验主要是对流程测量过程的重复，通过量化数据对比，从理论层面来检验优化的效果，如果通过实践层面的检验可行，最终将流程优化方案标准化或通过规章制度将优化流程进行固化。

3 北方地区某建设主管单位项目前期工作管理

前期工作，从广义上讲，包括工程开工前的所有过程，主要为项目立项审批、建设计划下达、勘察设计组织、工程量清单及预算编制、施工企业选定、监理服务采购、开工手续办理等步骤。

3.1 北方地区建设项目的代表性

北方地区因地理位置具有特殊性，一般每年从11月初至次年3月下旬都处于冬歇期，冬歇期平均约150d。每年施工工期短，对前期工作的进度管控较为严格，一般当年列入计划的单位要充分利用冬歇期做好开工前的准备工作，因此以北方地区为例进行分析更具有代表性。

3.2 流程分解

根据分解原则，按照实际的工作顺序，可将勘察设计工作分解为：选定勘察设计企业—初步勘察设计—设计方案交流与定稿—详细勘察、施工图设计—政策性审图—技术性审图；可将工程量清单及预算编制分解为：选定工程造价企业—编制工程量清单和控制价；可将施工企业选定分解为：编制招标文件—招标文件报批—投标企业抽取—发送邀请招标文件—开标评标—结果公示—发送中标通知书、签订合同；可将采购监理服务分解为选定监理企业；可将开工手续办理分解为办理施工许可证—办理质量监督手续。

3.3 流程测量

测量数据选取2023年以来北方地区某建设主管单位实际数据求平均值，分别得出最乐观时间a、最悲观时间b和最可能时间c，计算Ti和σi，得出前期工作分解量化表，见表1。前期工作计划网络图如图1所示。

由图1可知，计划网络图线路为完全串联，平均持续时间Ti=167.83d，标准差σ=10.17d，等同于平均持续时间服从数学期望为167.83d、标准差为10.17d的正态分布，150d内完工概率P（T≤150）=0.040 1，意味着在150d内完成的概率只有4.01%。

3.4 流程优化

按照ECRS分析法的四原则，逐一进行流程优化。具体步骤如下：

（1）取消。流程政策性审图A5中，存在过度审批的问题，明确政策性审图的目的是严控超面积、超投资、超标准建设，在后续流程招标文件报批C2中，同样可以利用该审批过程对“三超”进行评定，并且，在政策性审图之前，并未完成预算，对超投资无法核准，在实际执行过程中，所有项目的政策性审图工作对扁平化结构的业务部门是无意义的重复性工作，因此可以取消。在流程详细勘察、施工图设计A4中，存在流程目的不清晰的问题，勘察的主要目的是为设计工作提供场地参数，根据项目需要可细分为选址勘察、初步勘察、详细勘察、施工勘察4类。目前项目属于限额以下项目，以新建、整修、加固、附属配套设施建设等中小型项目为主，技术上可以通过一次勘察完成勘察工作，后续根据需要补充勘察，因此可以取消详细勘察，在初步勘察完成详细勘查任务，可以部分取消。

（2）合并。选定勘察设计企业A1、选定工程造价企业B1、选定监理企业D1作为独立的招标过程，不同于施工招标需要借用设计、造价成果，因此可以合并组织招标，以节省时间。

编制招标文件C1可以细分为编制招标公告、编制招标人须知、编制评标办法、编制合同条款及格式和核对工程量清单、图样、技术标准和要求，只有最后一步必须借用流程B2成果，因此，可以部分合并执行。

办理施工许可证E1和办理质量监督手续E2存在第6项的风险因素，可以合并执行。

（3）重排。选定监理企业D1的作用，存在第4项风险因素，在军队通常将监理的职责放在施工阶段，地方工程则将监理视为全过程作为技术力量的补充，因此，可将监理调整到项目启动阶段，充分发挥甲方代理人的作用。

（4）简化。设计方案交流与定稿A3的最悲观时间过长，导致平均消耗时间16d，可在初步勘察设计A2流程阶段，基本确定设计方案，以减少后期方案调整次数。

3.5 标准化

前期工作计划流程优化后网络图如图2所示，前期工作流程优化后分解量化表见表2。

优化后关键线路为A1—A2—A3—A4—A6—B2—C15—C2—C3—C4—C5—C6—C7—E1，关键线路平均持续时间Ti=130d，标准差σ=7.94d，等同于持续时间服从数学期望为130d、标准差为7.94的正态分布，150d内完工概率为P（T≤150）=0.994 1，意味着在150d内完成概率达到99.41%，基本保证了进度要求，可以进行实践推广。接下来将逐步对一些确定性的优化成果形成标准进行推广，如发文取消勘察设计时政策性审图，改为在审批招标方案时一并实施等。持续性改进作一项为常态化工作，本文暂不做跟踪调研。

4 结语

本文对工程建设项目管理流程优化提出基本的原则和步骤，特别是运用PERT对流程优化进行了量化分析，形成前后对比，对流程优化后的效果提供了一种可行的评价方法，可以作为流程优化实践的理论基础。流程优化还有很多方法可以运用，本文主要考虑在建设主管部门推广简单适用的量化管理思路，旨在能够快速提供决策判断标准。

参考文献

[1]孙多勇，黎湘，傅爱国，等.信息时代军事管理革命[M].长沙：国防科技大学出版社，2023.

[2]MICHAEL H.Reengineering work：don’t automate，obliterate. "harvard business review[EB/OL].（1990-07-01）[2024-02-01].https：//hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate.

[3]HAMMER M A，CHAMPY J.Reengineering the corporation：a manifesto for business revolution[J].Business Horizons，1993，36（5）：90-91.

[4]叶勇.政府流程再造：理论与实践的探索[D].长春：吉林大学，2007.

[5]王晓东.CPM和PERT技术在综合交叉工程的应用[J].中国港湾建设，2021，41（10）：44-49.

[6]范良宜.施工网络计划资源有限的直接和动态综合优化方法[J].施工技术，2003（12）：47-48，53.

[7]杜娟.项目管理中的进度管理与时间控制[D].上海：上海交通大学，2013.

[8]伍振华.基于双代号网络图的网络计划技术研究[D].武汉：华中科技大学，2008.

[9]刘福林.基于ECRS的物流信息系统化测试的流程优化及代码重构[D].北京：北京邮电大学，2021.

[10]梅寒.我国地方政府流程再造问题研究[D].南京：南京大学，2016.

收稿日期：2024-08-15

作者简介：

童亮（通信作者）（1987—），男，研究方向：战略管理。

孙多勇（1963—），男，教授，研究方向：战略管理。

李博（1986—），男，讲师，研究方向：战略管理。