“智慧司库”领先实践

【摘要】智慧司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点，是国有集团企业深化改革、建设世界一流企业的必然要求。文章以“演化模式-机制生成-路径分析”为逻辑主线，从目标层、纵向交互层、合约层、横向协同层和网络层的集中链接角度出发构建智慧司库体系，按照司库体系发展阶段，围绕试点运营、架构集成及共创赋能探讨A集团司库体系价值共创模式，并在“价值驱动—价值应用—价值共创”视角下提炼智慧司库体系价值共创机制，提出集团企业智慧司库体系价值共创路径，推动集团企业以智慧司库体系为切入点，促进财务管理数字化转型升级，建设世界一流企业。

【关键词】数字化转型；集团企业；智慧司库

【中图分类号】F275

完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业的提出，为国有集团企业在新时代改革中指明了前进方向、提供了根本遵循。国有企业作为国家经济发展的重要参与方，往往以集团化的组织形式存在，有效的企业管理机制成为其改革转型的重要突破口。财务管理是企业管理的重要内容，资金管理是财务管理的核心。随着信息技术的快速发展，企业传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。智慧司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点，是集团企业深化改革、建设世界一流企业的必然要求。

一、智慧司库体系构建的必要性

2022年初，国务院国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，对国有企业司库建设和资金管控提出了新要求。但现阶段很多国有企业司库体系建设仅仅处于雏形阶段，外延狭窄，单一渠道的集团财务管理难以满足金融资源的优化配置、信息流和价值流的畅通需求，无法完全发挥司库体系的重要功能，致使国有企业内部各二级公司间价值共享断裂。因此，如何基于“智慧司库体系”，有效融合国有企业内部优势资源，发挥交互协同的网络共创效应，搭建供需速配链条，构建精益化、集约化、智能化、可视化的资金管理生态圈，是当前国有企业建设中急需考虑的关键点。

司库系统建设作为“一把手”工程，A集团响应国资委1号文，2023年组建专题团队，集团总部成立项目专班和工作领导小组，负责项目组织、推进和督导。成立独立的司库管理中心作为业务牵头机构，统一组织建立司库管理的制度体系，明确各层级成员企业司库管理的职责与要求；统筹司库信息化选型、建设与上线运行，促进资金管理专业化运作。集团总部其他职能部门负责信息化技术支持、相关业务流程优化等辅助工作。下属子企业作为执行主体，由董事长、总经理担任本企业司库建设的第一责任人，亲自抓、亲自管。总部职能部门和各级子企业各司其职、协同联动，共同助推智慧司库体系建设和管理运行一体化。

二、智慧司库体系构建实践

（一）建设目标

A集团智慧司库体系是以大数据、人工智能、物联网及云计算等数智技术为依托，以集团战略发展为导向，搭建司库管理平台，实现企业不同发展阶段资源的整合、流程管理的高效、业财融合的提升、运营风险的监控以及用户需求的满足。A集团数智化司库体系建设目标可分解为信息交互、资源整合、财务质量三个层面的目标。信息交互目标力求实现企业全生命周期内治理需求的可视和可控；资源整合目标要求转变单一资金管理方式，优化流程，降低内部投融资成本；财务质量目标强调财务管理内涵的扩充及模式的创新。

（二）构建路径

A集团经历多重整合，在国民经济发展中发挥重要支撑作用，具有多层级体系、覆盖地域广、业务复杂度高等特点，以数智化技术作为突破口，搭建世界一流司库体系管理平台，需要从价值共创维度充分考虑多主体间的信息交互和协同创新。基于此，A集团构建了以价值共创为驱动的中央企业数智化司库体系框架平台，分别从目标层、纵向交互层、合约层、横向协同层和网络层集中链接形成价值互联合力，发挥数智技术效能，提高企业资源配置效率，对标世界一流企业。

1.目标层。目标层涵盖了A集团智慧司库体系的全景，主要围绕模块链接、资源整合、业财一体及价值创造等，通过数智技术增效，释放企业司库体系效能，对企业资金流、物流、信息流进行全周期记录，为横纵向信息主体提供司库服务，实现企业部门间各模块搭桥与价值共增，完成全生命周期内部治理优化。

2.纵向交互层。司库体系建设在于实现集团或者企业内外间信息共享及价值增值，减少内部沟通成本。而纵向交互层则是畅通信息及资源整合的最终主体层，其以财务公司或者共享平台为媒介，通过内部信息分享协议及数字编码程序纵向链接集团公司与二级业务公司，促进企业价值目标的高效达成。

3.合约层。合约层主要按照司库体系功能模块进行智能组合，形成“合约代码+条件+审核+执行”的业务运行模式。A集团司库体系合约层共涉及结算管理体系、现金流预算体系、投融资成本管理体系、报表数据体系、财务风险控制体系、会计体系组织等六个板块。相关模块事先将会被拟定特定内容形式及触发条件，当合约一旦满足触发条件，则会自行推送至相应权限管理处完成提醒与审批，审核完合约自动执行，降低错发与违约风险。另外，合约层也会设置一定的风险控制程序，减少合约模块运行漏洞。

4.网络层。网络层主要包含大数据、云计算、机器学习、物联网、智能化平台、区块链、云仪表盘、RPA、OCR、NLP、AI、SSC、SOAS、Telehash等软硬件设施，服务于司库各主体间投融资及财务体系动态信息数据的采集与整合，提供底层技术支撑并保障各协议层级间的传输顺畅。

5.横向协同层。A集团智慧司库体系的建设需要相关横向配套企业提供技术管理与客商信息维护。其中，金融机构提供日常后台金融系统技术服务，应用软件供应服务商通过服务费缴纳方式提供相应软硬件管理维护。而企业对相关供应商与客户则按照管理需求分别赋予一定的司库平台访问权限，仅限于查看特定加密处理的采购销售流和系统交互信息[3]。

三、智慧司库体系价值共创模式与机制

（一）价值共创模式

为全面梳理A集团智慧司库体系建设中的价值共创模式，本文将依据司库体系建设发展阶段纵向分析A集团司库平台的试点运营、架构集成及共创赋能演变，具体如图1所示。

1.试点运营。国家监管引导高效企业管理模式以及中央企业创新发展的需要，共同助推中央企业数智化司库体系的建设发展。在以业务公司为中心的价值共创模式下，一方面，A集团公司通过搭建司库管理平台，统一规范内部各二级公司链接接口，完成结算支付系统的一致性改造。另一方面，具备财务共享及系统链接条件的二级企业优先开展系统集成试点，实现前期支付结算系统数据的传递与共享。最后，在优先试运营基础上完成集团各级次企业的推广复制及司库功能迭代更新。

2.架构集成。A集团智慧司库体系通过主体功能建设、资源共享及技术支撑等提供了具有可视化功能的数据交互中心，其司库服务也将趋向系统化、智能化。在此阶段上，司库体系基于供需契合为各级次企业搭建相应信息及金融服务模块，完成价值主体的延伸及数据集成。尤其是银行票据直连平台的集成、财务共享与司库的链接推广、数据追踪功能的实现等，将是数智化司库体系价值融入系统集成的关键。

3.共创赋能。A集团公司智慧司库体系在运营过程中会受到主体功能重构、功能服务升级、协同创新等因素的推动，实现司库平台不断优化、升级。在此期间，A集团公司智慧司库体系将通过创新赋能，构建以平等合作为基准的企业全生命周期产业链价值交互共荣场景，完成多价值主体的动态网络协同。主要表现为集团产业链各数据平台的互联互通、相关客商间的信息赋能和精准管理、数智化风控与决策系统生成、供需自动匹配与完善、资源开放与优化、资金集中及流向管理等。

（二）价值共创机制

A集团智慧司库体系是基于利益相关者共生共荣而构建的创新型平台，有效地促进了各主体间的横纵向交互联系。为进一步探究智慧司库体系的内在共生机理，下文将从“驱动—应用—共创”角度剖析A集团智慧司库体系价值共创机制，具体如图3所示。

1.价值驱动。价值驱动是A集团智慧司库体系建设的重要驱动，受到主观内在和客观外在的共同影响。内在主观动因主要为A集团改革创新需求、项目管理高效需求、信息对称效应需求、财务风险控制及成本费用约束需求等，直观表现为A集团科学决策和治理创新的诉求。而外在客观动因在于数智化技术和国家政策的催化，包括数字技术的更新迭代、产业转型升级、经济环境变化以及区域协同推进。其中，尤其是国家监管政策对中央企业治理及经营业态进行了新的界定。

2.价值应用。价值应用是A集团智慧司库体系进行价值共创、协同推进的载体。A集团智慧司库体系的应用实践主要围绕商业管控模式创新、业财融合流程重构、资源配置约束优化等三个服务模块架构，完成企业“信息流—物流—资金流”的贯通。商业管控模式的创新依托财务公司信息共享平台由“分散管理”向“一体化管控”转变，实现内外部价值贯通。业财融合流程重构以财务管理系统与业务系统联通整合为核心，完成财务管理系统与内部系统及外部辅助类机构系统的集成对接，推进财务数智化系统领域的整体生态融合。资源配置的约束优化强调监控功能和调度效能，将A集团全级次下属单位纳入数智化司库管理体系，实现全业务和流程的可视、可控。

3.价值共创。基于价值共创理论，在数字技术支持下，A集团各利益相关主体通过司库体系平台进行信息交流、资源共享、数据交互和价值融合，实现了业务周期内供需平衡、资源整合和价值共生。在智慧司库体系的价值共创阶段中，资源要素配置的优化打破了各利益主体间的壁垒，能够有效释放资源活力，推动多价值主体间的资源流动。相应地各主体间的交互会形成以服务和共享为中心的价值共同体，能够积极主动地参与到业财融合的全链条，完成协同创新和反哺转化，持续高效地进行价值创造。

四、智慧司库体系的应用建议

（一）依托生态链优势，构建司库协同应用场景

从司库体系价值共创过程及模式的演化中来看，国有企业智慧司库体系的建设需围绕全生命周期产业链不断融入多方利益相关主体优势资源，打造以司库财务平台为中介的业财协同创新生态。以司库作为提升内部经济活力的重要体系，根据价值主体现实需求架构多形式的司库运营功能平台，整合多方价值主体优势，通过产融协同进行资源的再组织、再创新，调动多价值主体参与积极性，延伸产业链信息流，形成可溯源资源池。

（二）创新数智化治理，赋能多维业财融合体系

国有企业数智化司库体系作为国家或者集团战略高效实施管理的核心平台，承载着企业内外双循环的数据资源中心，是企业治理智能化的重要阵地。因此，中央企业在智慧司库体系的建设中要紧随当前技术发展前沿，拓展开发相匹配功能应用，强化数据系统的集成服务，提升治理效能。同时，现代化司库体系也要能够通过数据资源的整合、协同、开发，从运营和大数据技术上构建量化模型，融入企业整个生态业务链的动态发展中，提升司库决策支持能力。

（三）优化司库运营环境，提升平台综合服务水平

良好的司库运营环境是国有企业进行价值共创的关键，能够有效提升横纵向协同参与体验。首先，国有企业司库管理制度从顶层设计、管理办法、实施细则三级体系上应具有切实规范性和指导性。其次，司库账户管理、结算支付管理、投融资管理、会计组织管理等基础职能的实现，要以集团公司整体财务管理运营调整为基准。最后，建立司库平台管理的考核与激励机制，提升司库运营过程中的行为约束力，保障司库整体资源管理中的风险可控以及保值增值。

五、结语

国有企业数智化司库体系是服务国家发展战略、提升内部经济循环力、推进商业管控及组织管理创新的重要基础。随着我国特色现代企业制度的不断完善以及数智移云技术的迭代更新，以往传统封闭的资金管理模式弊端日益暴露，愈发表现得无法满足外部市场环境的变化和企业自身运营的需求。本文在价值共创视角下，以“演化模式—机制生成—路径分析”为逻辑主线，为当前司库平台建设提供新的思路和方法，推进智慧司库体系建设融入国企改革之中，使其成为中央企业转型和建设世界一流企业的重要引擎。

主要参考文献：

[1]国务院国资委.关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见，2022年1月8日.

[2]亓坤.构建智慧司库平台打造一流财务管理——专访保融科技总经理方汉林[J].新理财，2023（9）：49-52.

[3]王锟，贾晓刚等.兵装财务参与集团司库体系建设的实践[J].银行家，2023（2）：105-108.

[4]何宇城，周炜旻等.中国宝武探索建设世界一流财务管理体系的实践与思考[J].财务与会计，2023（2）：24-28.

[5]李玉焯.紧抓数字化转型新机遇奋力开创高质量发展新局面——基于全面数字化转型的司库管理体系建设创新实践[J].中国总会计师，2022（9）：12-15.

[6]彭雪妍.基于财务数字化转型背景下的国企集团司库管理体系建设路径探析[J].国际商务财会，2023，（23）：49-52.

责编：险峰