企业薪酬管理体系存在的问题及优化对策

摘要：随着信息化时代的到来，新兴科技及产业日新月异，我国企业在飞速发展的同时也面临一系列挑战，为了在危机中脱颖而出，各企业需要对其战略规划、业务等经营管理重新评估升级，进而实现企业的创新升级、转型发展。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的经营管理起着至关重要的作用，一套健全的薪酬管理体系能够为企业吸引人才、激励人才、留住人才，为企业的发展提供源源不断的人力支撑，提升企业的核心竞争力。企业通过薪酬管理不仅可以逐步实现薪酬的对外竞争性、对内公平性，提升企业的经营管理水平，同时在薪酬管理的过程中还可以结合工作岗位复杂程度、员工工作能力等，进一步实现劳动报酬的合理性，对企业资源、人力资源等进行优化配置。当前背景下我国企业大多薪酬管理体系亟待优化，文章对我国企业薪酬管理体系现状及存在的问题进行细致分析，并以需求层次理论、双因素理论等相关薪酬管理理论基础为参照，对我国企业薪酬管理体系提出相关优化建议与实施保障措施，期望可以为我国企业薪酬管理体系的健全优化提供参考。

关键词：企业管理；薪酬管理体系；人力资源管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）35-0081-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.35.021

1引言

随着互联网+信息时代的快速发展，人力资源管理的影响力及价值愈加凸显，人力资本的质量及数量成为企业竞争的制胜法宝，而薪酬管理作为人力资源管理的核心内容，是企业吸引优秀人才的重要工具，结合企业外部市场环境、企业战略目标及发展需求，不断健全及优化薪酬管理体系，推行正确的薪酬策略，既可以充分发挥人员的积极性，也可以更好地吸引、留住人才，为企业的可持续发展提供强有力的人才保障。改革开放以来，通过不断探索，我国企业的薪酬管理体系已经较为完善，但是仍存在一些问题，文章通过分析现状及提出对策，期望可以建立一套兼顾效率与公平，体现差异化，并具有激励作用的科学的薪酬管理体系，为企业的健康可持续发展提供强有力的人才保障。

2薪酬管理相关概念

2.1薪酬的含义

国内企业关于薪酬的概念通常定义为员工为企业提供劳动，企业为此支付其报酬，具体由基本薪酬、间接薪酬、绩效薪酬三部分构成。基本薪酬通常依据员工的能力、技能、职位确定，能够体现员工技能及工作本身的价值，具有稳定性；间接薪酬通常包含社会保险、高温及取暖补贴、公积金、通信补贴及节日祝福等福利，是一种间接经济报酬；绩效薪酬是企业常用的一种激励方式，具有考核性、多样性、浮动性，通常表现形式为利润分享、红利、奖金、股票认购等。

2.2薪酬管理的含义

薪酬管理是企业依据其战略发展目标及实际经营需要，并参照全体员工提供的劳动，制定与之相匹配的薪酬总额、形式、结构及支付原则，它是一个动态的管理过程。一套健全的薪酬管理体系有利于企业留住、吸引优秀人才，实现企业与员工的双赢。

3 相关理论概述

3.1需要层次理论

美国心理学家马斯洛对人的自然需求进行分析后提出需要层次理论，该理论指出随着人们所处环境的发展变化，人们的需求从低到高不断变化，分别为生理、安全、社会、归属与爱和自我实现需求。前两个层次的需求是最低层次的需求，是人们生存发展的前提条件，只有生存发展需求得到满足，人们才可能追求更高层次的目标，通过更高层次的需求实现自身价值。由此可以看出，薪酬除了满足员工的基本生存需要外，还可以通过更高层次的需求激励员工为之奋斗，进而充分挖掘员工潜力，在实现员工更高层次价值的同时，为企业发展做出更大的贡献，进而充分发挥薪酬的激励作用。

3.2双因素理论

双因素理论又称激励保健理论，它由美国赫茨伯格首先提出，该理论指出双因素理论由激励因素和保健因素构成，激励因素即满意因素，通常包含工作挑战性、工作成就感、晋升、责任感等和工作本身有关，它可以起到强有力的激励作用；保健因素即不满意因素，通常包含工作条件、工资、人际关系、公司制度等工作以外的因素，它可以起到消除不满情绪的作用，但不能起到激励作用。基本薪酬属于保健因素，不符合员工预期会引起员工极度不满，但基本薪酬难以起到激励作用，为调动员工的积极性，要积极利用培训、晋升、奖金等激励因素，使员工满意度得到提升，激发员工工作积极性，充分发挥员工价值。

3.3公平理论

公平理论由美国心理学家亚当斯提出，他指出员工在工作中不仅会将自己所得报酬与他人报酬进行比较，且会将自己当前报酬与过去报酬进行比较，即员工在工作中总喜欢将自己的报酬所得进行纵向和横向的比较，进而对自己报酬公平性作出判断，这种判断结果会较大程度上影响员工工作的积极性。由此可见，相对报酬和绝对报酬都会对员工起到激励作用，所以企业管理过程中应充分贯彻落实公平理念，在对员工进行激励时注意保证等式的客观成立，避免带来严重的不公平感，同时，要引导被激励对象树立正确的公平观。

3.4人力资本理论

人力资本理论最早由美国经济学家贝克尔提出，人力资本是指个体通过学习等获得的经验、知识、技能和其他能力的总和，通常情况下薪酬可以作为人力资本的指标之一，用于衡量劳动者技能及知识的衡量标准。人力资源是企业的核心资源，它可以助力业绩发展及企业战略目标的实现，同时在资源优化配置的过程中通过培训等学习再造，其综合素质及核心竞争力不断提升，进而提升其自身价值。人力资本理论中将人作为资本管理，借助分析模型以及经济理论来持续预测，并结合人力资本市场状况不断对人力资本的投资收益比进行调整，进一步将衡量标准量化，有利于及时调整薪酬战略，实现企业发展及员工价值的双赢。

4我国企业薪酬管理体系的现状

随着经济体制的改革，我国部分企业飞速发展，但同时其粗放型管理方式的弊端逐步显露，薪酬管理在企业管理中虽占据非常重要的位置，但也存在一些问题，主要体现在以下五个方面。

4.1薪酬管理战略与企业发展战略、市场情况不匹配

薪酬管理战略可以分为稳定型战略、领先型战略、滞后型战略，企业采取哪一种薪酬战略应该建立在其发展战略基础上，将战略目标分解为阶段性目标，并进行相关考核，驱使员工为获得更丰厚的报酬奋斗，同时在企业不同的发展阶段，及时调整与之匹配的薪酬战略。当前我国部分企业薪酬战略较为传统、落后，不能与企业战略相契合，同时低于市场及行业平均水平，对外不具有公平性，不能体现其竞争优势，不利于激励、吸引、留住人才尤其是核心人才。

4.2薪酬管理体系、制度不够健全完善

薪酬管理体系以上述公平理论等相关理论为基础，健全的薪酬管理体系遵循按业绩、贡献、劳动分配的原则。当前我国企业飞速发展，但是部分企业薪酬体系没有依据市场情况、员工发展而变化，薪酬管理制度更是一成不变，先行薪酬管理体系及管理制度存在诸多问题，导致企业内部形成懒散、缺乏创新及激情的现象，阻碍企业的发展。

4.3薪酬结构有待优化

宽带薪酬设计中岗位价值与薪酬结构紧密相连，对于同一岗位但是经验、能力、责任不同的员工设计5～7个薪等，员工薪酬随着其能力的提升在同一级别的宽带薪酬中进行调整，员工薪酬具备一定的弹性，有利于员工个人成长，提升员工公平感。但是当前我国部分企业采用职级工资制，薪酬结构设计单一化，不同职级对应不同薪酬，浮动工资与固定工资的比例缺乏合理性，同一职级不同岗位的员工没有采用差异性薪酬结构，同一岗位但工作经验及技能不同的员工没有体现劳动报酬的差异性，员工晋升等职业发展较为模糊，缺乏相应的激励性。

4.4个人考核结果与薪酬关联程度低

由上述公平理论可知，对内公平感是薪酬公平感的重要组成部分，当前部分企业在进行绩效考核时，存在绩效考核体系不够健全且缺乏明确的考核标准、绩效考核方式落后、效率低下等问题，导致绩效考核流于形式，绩效考核结果没有应用到薪酬管理中，员工晋升更多的参考学历、职称及主观判断，导致企业内部员工气势低下，缺乏内部公平感。

4.5缺乏动态的薪酬沟通机制

充分的薪酬沟通有利于发挥其对员工的激励作用，实现双赢。企业在进行薪酬管理体系优化时，应建立相关沟通机制，将薪酬沟通贯彻于其制定、推行、监控、调整的整个过程中。当前我国部分企业没有建立薪酬沟通组织等相应的沟通机制，导致员工对新制定薪酬方案的接受和认可程度低，不利于薪酬管理方案的落地实施。

5我国企业薪酬管理体系优化设计方案

5.1薪酬管理体系优化原则

健全的薪酬管理体系能够充分激发员工工作热情，督导和激励员工将个人价值和企业战略目标相结合，实现员工与企业的双赢。在进行企业薪酬管理体系优化的过程中要充分考虑企业战略目标、同行业薪酬水平、企业所在区域经济水平及薪酬体系变更的过渡，以确保建立一套科学、合理的薪酬管理体系。企业薪酬管理体系优化遵循的主要原则如下。

5.1.1战略性原则

企业进行薪酬体系优化的最终目的是其战略目标的实现、经营利润的提升，所以为了保障企业战略的实现，薪酬管理体系应以企业战略目标为前提。在对其进行优化设计时，应充分了解企业战略目标，并将其分解为具体化、可衡量、易操作的阶段性目标，将其融入至所有员工的日常工作中，保障个人目标、部门目标、战略目标的统一，充分发挥企业战略对薪酬的吸引力作用，实现薪酬管理体系与企业战略的统一。

5.1.2公平性原则

如上所述，在薪酬管理的维度来看，其公平性主要涵盖纵向和横向公平，纵向公平中要注意薪酬体系变更的延续性，保证薪酬体系变更前后投入-产出的一致性，保证薪酬管理结果的公平性；横向公平中要保证薪酬管理制度获得员工代表大会及公司董事会的表决后执行，且要保证执行进程中的公正、公平、公开，进而确保薪酬管理过程的公平性，只有这样员工才能拥有公平感，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用。

5.1.3激励性原则

企业在进行薪酬管理体系设计时，可以通过绩效考核的方式充分发挥薪酬管理的激励作用，应将员工薪资与企业利润相结合，将员工个人绩效与部门目标相结合，将部门业绩与企业目标相结合，充分激发员工的工作热情，使其在获得工作成就感的同时，为企业战略目标的实现努力奋斗。通过加强企业绩效考核，建立以个人能力为核心的竞争方式，将原有的论资排辈、按资晋升的管理方式打破，挖掘员工潜力，提升工作积极性。

5.1.4可操作性原则

一套健全的薪酬管理体系，其制度及流程应具有明晰性、易理解性和可操作性，方便员工更加顺利、高效的执行和配合，以便自身能力及业绩的提升。

5.1.5经济性原则

薪酬管理体系应充分将企业的经营情况、支付能力、业务特点考虑在内，保证其利润足够支付企业薪资总额。另外，每年制定科学、合理的业绩考核指标，将指标外的业绩作为员工奖金，进而提升员工年度薪酬总额。

5.2薪酬管理体系优化目标

5.2.1将员工个人绩效与其薪酬紧密结合，进一步优化健全薪酬结构

目前我国部分企业只有业务部门存在业务提成，其余部门薪酬等级差距小，员工工作成果与收入关联性不大，导致员工工作积极性低，缺乏创新及竞争意识，不利于企业稳健、持续发展。故在进行薪酬管理体系优化中，需要将个人工作成果、部门成果与企业业绩情况结合，并增大薪等差距，激发员工为追求丰厚的薪酬待遇而努力，同时也助力企业目标的实现。

5.2.2调整薪酬战略，促进员工对其满意度的提升

当前经济形势下，部分企业员工对所在企业的发展目标及薪酬体系有着基本的了解，认为自己所得报酬低于同地区、同行业，认为自己薪酬水平落后，对其满意度较低，现有薪酬体系对员工的吸引力不足。故在进行薪酬体系优化时，应将企业发展战略，结合区域经济情况、同业薪资水平，制定正确的薪酬管理战略，提升员工的满意度，实现两者的双赢。

5.2.3提升薪酬对内和对外的公平性

当前我国部分企业的薪酬水平低于市场平均水平，造成人员离职率提升，对外具有不公平性，内部各职级的薪等差距小，不能体现薪酬管理的差异化，发挥薪酬的激励作用，对内具有不公平性。在进行薪酬管理体系优化时，应进行岗位分析，明确岗位职责及胜任能力，明确关键岗位，在此基础上设计具有差异化的薪酬管理体系，以便留住、吸引核心人才。

5.3薪酬管理体系优化流程

5.3.1组建薪酬管理体系优化设计小组

为保障薪酬管理体系优化方案每一项工作规范、高效开展，企业需要成立薪酬管理体系优化设计小组，由企业高管、HR、薪酬管理专家、员工及工会代表构成，主要负责薪酬体系优化方案的审议，方案优化过程中经费审批，方案推进及落地情况的督导，优化过程中出现的难点问题，新薪酬管理体系的宣导，切实保障其顺利落地。

5.3.2确定薪酬策略

企业薪酬战略应追随其发展战略，在不同的发展阶段采用与之相契合的发展战略，例如处于初创期的企业，其经营战略一般为市场开发战略，薪酬战略需要注重外部竞争性，采用高浮动工资比例，低固定工资比例的薪酬组合；处于成长期的企业，其经营战略一般为差异化战略，在薪酬战略中要注重奖励激励，采用中等福利、较高津贴、高额基本工资的薪酬组合；处于成熟期的企业，其经营战略一般为多元化战略，薪酬战略要注重业绩营销的鼓励，采用适当提高固定薪资，较高薪酬水平的薪酬组合；处于衰退期的企业，其经营战略一般为成本领先战略，其薪酬战略中应注重成本的控制，采用较低基本工资，中等福利，奖金与成本控制结合的薪酬组合。

5.3.3开展岗位价值评估

岗位价值评估是保证薪酬内部公平性的基础，企业常用的方式有要素计点法，企业成立专家小组，对工作岗位进行详细分析，确定评价因素，进而展开对各岗位的评估，得出岗位价值评估表后，明确各岗位对应薪点，确定差异化薪资。

5.3.4开展薪酬调研及员工满意度调查

外部薪酬调研是保证薪酬外部公平性的基础，其主要从同业薪酬水平、同行业标杆具有代表性的企业中开展，使用数据归纳法计算同业工资标准均值，分析企业薪酬是否低于同行业及标杆企业薪资标准，并进行员工满意度调查。

5.3.5进行薪酬定位，确定薪酬结构，形成薪酬制度

薪酬定位直接影响企业薪酬竞争力的程度，当前企业通常采用基于职位的年薪制薪酬定位，即对公司高层管理者严格按照年薪制薪资标准进行职位定位，通过岗位价值评估结果确定其职位重要程度，并参照年度职工平均工资确定和计算其薪资，其薪酬结构通常包含基本薪酬、奖金及绩效薪酬；基于绩效的岗位工资制薪酬定位，除了基本工资外，设定绩效工资激励员工，其薪酬结构通常包含基本工资、司龄工资、福利、津贴、应扣项目。在完成以上薪酬优化步骤后，撰写新薪酬体系下的薪酬管理制度，保证方案的顺利实施。

6薪酬管理体系优化方案实施保障

6.1加强专业的人力资源团队保障

薪酬管理专业性强，涉及面广，且人力资源招聘、培训等六大模块联系密切，为保障新薪酬体系的落地，需要健全与之配套的人力资源管理体系，由专业人士推动。首先，在企业现有的人力资源工作者中选拔专业度高的人员或聘请专业机构对现有HR进行培训；其次，严把招聘关，充分考核拟招聘HR的专业性；最后，进一步明确HR的工作职责，建立与新薪酬管理体系匹配的人力资源管理体系，从专业的角度确保新旧体系的顺利过渡。

6.2制度保障

首先，健全完善绩效考核体系。绩效管理是薪酬激励的重要手段之一，其考核结果是否合理直接关乎薪酬管理体系能否顺利实施，企业需要明确绩效考核的目标，将绩效考核与薪酬管理结合起来，明确考核指标，采取定性与定量相结合的方式，对年度经营任务进行考核重点，将绩效考核结果作为加薪、晋升等活动的依据。其次，完善考勤、福利、岗位竞聘等制度，使之匹配新的薪酬管理方案。

6.3文化保障

积极向上的企业文化可以增强企业的生命力，带来更强的带动效应，薪酬体系也是企业文化的体现，不仅关系员工利益，还影响企业运营。企业文化的建立和弘扬既要关注企业、员工利益，也要关注供应链利益、国家利益，让员工潜移默化地接受先进企业文化的熏陶，并不断吸收、应用，提质增效，进而获得更丰厚的报酬。

6.4宣传培训保障

员工对制度的解读直接关乎制度能否顺利落地实施，由于个体知识水平、成长环境的差异，员工对新薪酬体系的解读会存在一定差异，所以需要组织相关培训，对新体系进行宣传与解读，加强和员工的沟通，使员工更好地接受和认可新薪酬管理体系。

7结论

薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，关乎着企业在人才竞争中是否占据优势地位。当前我国部分企业薪酬管理体系存在一定的问题，文章以薪酬管理相关理论为基础，对薪酬管理体系提出优化方案及保障措施，期望可以为我国企业薪酬管理体系的健全及完善提供借鉴。

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［作者简介］王晓莹（1985—），女，汉族，山东济南人，本科，济南市章丘区医疗保障局，经济师，研究方向：企业人力资源管理。