高速公路行业供应链风险管理及应对措施

摘要 在高速公路行业采购管理向供应链管理转型背景下，各类风险层出不穷，文章结合实际管理经验，从企业内部和外部两方面系统地开展风险分析，并结合风险管控理论，从体系建设、内外部风险管理等角度提出了针对性的应对措施。

关键词 高速公路；供应链；风险管理

中图分类号 U415 文献标识码 A 文章编号 2096-8949（2024）23-0163-04

0 引言

高速公路建设及运营期间，企业通过供应链管理手段采购并引入外部资源开展施工建设和运营管理工作，但线性工程建设复杂、外部资源金额大、项目时间长等特点，使得合理开展供应链风险识别、管理及应对工作十分重要。

1 概述

1.1 供应链特点

“供应链”这一名词起源于制造生产业，它是在扩大生产的背景下发展而来的，从原本以企业自身生产活动，尤其是采购活动为全部研究对象，向企业上游前伸、向企业下游后延，即以原材料采购、中间品、成品加工及成品销售的全环节链状网络为研究对象。参与者包括原材料、生产加工、制造企业及消费者，供应链指实物在上述对象之间流动，也指信息、资金随实物在上述对象之间流程的过程。

1.2 高速公路行业特点

高速公路为线性工程，其横跨范围广，建设里程一般为50～150 km；建设施工期较长，一般为3年；施工要求较为复杂，可能涉及桥梁、隧道等特殊构造物；投资金额大，含征地拆迁等费用的高速公路单公里造价可达10000万元；运营回报期长，采用BOT、PPP投资模式建设的高速公路特许经营权一般为30年。上述高速公路行业特点决定了该行业全生命周期风险因素种类及频次均较高。

1.3 高速公路供应链特点

工程供应链特点显著区别于制造业供应链，其具有特异性、整体性和一次性特点。

（1）特异性。每个高速公路工程项目具有区别于其他同类任何项目的独特性，即可视其为一个高度定制的产品，该产品从构思到设计，从施工到使用，全环节均具有上述独特性，其设计生产者无法完全照搬以往产品，该特点即为高速公路行业供应链与制造生产行业供应链显著区别之处。

（2）整体性。高速公路是一个整体，其设计、施工全过程密不可分，同时其整体性也表现为只有成功地完成其全部生产环节方后可投入运营获得收益，这就意味着构成高速公路行业供应链的全部供应商都需要尽最大能力实现该整体性目标。

（3）一次性。区别于项目实体本身的特异性，供应链的一次性体现为因高速公路实体建设而形成的供应链组成企业合作关系多为一次性，其合作因项目建设形成，也会随着建设工作结束而逐渐走向消亡。各企业在合作关系一次性的前提下不会投入大量精力用于维护伙伴关系，也难以持续投入人力、财力进行降本增效，追求双方利益最大化。

2 风险识别及分析

按照波特五力模型分析，高速公路供应链共涉及投资企业、各类供应商、政府部门、使用者及竞争者五类角色，其相互作用引发了高速公路供应链的各类风险。企业应根据自身特点构建风险管理程序，通常包括信息收集、识别、影响评估、预警、应对五个步骤：信息收集环节需要企业持续、全面收集可能的风险信息；识别环节需要企业根据收集的信息进行风险提取并进行可能性分析，形成风险台账；风险评估即对风险台账和企业实际情况进行综合评估风险后果和应对策略，后续持续跟踪风险信号变化并及时启动应对预案。

企业风险管理的核心在于风险的分析及评估，即根据海量信息筛选核心风险，并结合企业实际提出应对措施。供应链风险分析及评估，结合高速公路行业特点，风险分析环节可按供应链涉及五类角色进行分类开展，风险评估环节可采用假设特定事件、前提已经发生的后果分析法开展，可以结合企业历史数据进行风险可能性确认，也可以结构化利用专家评估确定风险概率。提出风险对应措施阶段，可以选用风险转移、风险规避、风险防范等策略开展。

3 常见风险及影响程度

以高速公路建设企业自身为边界，分为内部风险和外部风险，再结合供应链管理涉及对象进行划分，高速公路行业供应链常见风险见表1。

3.1 内部风险

内部风险是指因企业内部原因引发的风险，高速公路行业具有投资时间长、涉及工程服务等采购项目多的特点，可能存在因对标的物不够了解引发的采购计划偏离和采购文件准确性不足的风险，因企业内部管理存在缺陷引发的部门协同风险、采购人员管理风险和廉洁风险，以及财务相关风险。

3.1.1 采购计划偏离实际

需求部门根据业务计划归纳形成物料等需求时间计划、资金计划，并选取合适的采购方式，最终形成采购计划。受需求部门人员对标的物熟悉程度、项目进度安排准确度影响，可能存在采购计划标的物参数型号、技术要求不准确风险，该风险将导致采购标的物无法满足项目生产需求，造成资金浪费，影响项目进度；时间计划安排不准确风险，该风险表现为采购活动与项目生产需求错位，采购过早造成仓库积压，采购过晚则造成工期延误；资金预算不准确风险，该风险由于采购方对市场价格行情掌握不充分引发，过高的价格预期会导致供应商提高报价，造成采购成本上升，过低的价格预期会限制供应商参与，可能导致采购项目流标。

3.1.2 采购文件准确性不足

采购文件由采购公告、评标办法、合同条款、技术要求、投标文件格式等内容组成，技术要求不准确风险可能因对标的物认知不全面、采－需双方沟通不通畅引发，该风险将导致采购成果无法满足项目需求；采购公告风险主要体现为采购范围未明确，导致潜在供应商未能参与竞争，资质要求与项目不匹配；评标办法风险表现为评审因素、分值与项目特点不匹配，将导致中标供应商可能并非本次投标人中的最优选；除此之外，投标文件格式一般采用采购文件示范文本编制，出现导致采购项目失败的重大风险可能性较低。

3.1.3 部门协同不畅通

高速公路建设单位通常采用职能性组织结构形式，即各级管理机构和人员均高度专业化分工，每个职能部门都负责单独的业务职责，该组织形式横向部门职责割裂、部门间协调性差的缺点极易引发部门协同不通畅风险，该风险不仅会导致项目进展缓慢，也可能导致信息传递错误，进而引发采购项目失败。

3.1.4 采购人员专业性

高速公路建设企业日常管理重点主要集中在工程管理、安全质量环保管理、财务合同等管理工作上，采购业务仅作为引入资源的手段，占企业生产经营工作比重较小，实际工作中企业往往安排新进大学生从事采购工作，该类人员流动性较强、采购及相关业务经验均较匮乏，同时，采购人员缺少定期相关法律、政策学习培训和必要的业务技能学习，容易影响采购进度，严重的甚至可能导致项目违规、失败。

3.1.5 财务风险

高速公路投资规模大，每公里造价（含征地拆迁等）可达1亿元，其中大部分资金来源于银行短期和长期贷款，贷款银行会对项目建设、运营情况进行考察，可能存在因项目本身规模、投资收益、建设节点进度等因素影响贷款审批，从而引发资金筹措风险。高速公路建设运营生命周期长达数十年，繁杂的日常管理工作也容易引发财务过程管理风险。

3.1.6 廉洁风险

采购领域极易滋生腐败问题，高速公路项目全生命周期涉及采购项目数量及金额极大，采购人员和评标专家可能出现如价格、参与投标单位、标底等信息泄露、评标打分倾向性等违规行为，引发采购人员、评标专家廉洁风险。

3.2 外部风险

3.2.1 政策法律风险

高速公路供应链管理业务涉及采购、工程、征迁关、财务等多领域政策法规，高速公路建设期一般为3年，运营期一般为30年，时间跨度较大，上述政策法律在高速公路全生命周期发生变动的可能性极大，如取消省界收费站政策实施后，已有省界收费站需进行改造拆除。也可能存在因缺少对供应链相关业务政策法规学习而使企业蒙受损失的风险。

3.2.2 供应商风险

供应商在企业供应链管理中地位不言而喻，它并不仅仅是传统采购业务的乙方，而是与企业共担风险、共同进步的合作伙伴，因此供应商选择与管理是企业供应链管理的重要内容。选用环节可能出现采购人忽视高速公路行业特点而错选供应商的风险[1]，如因高速公路技术较为复杂，可能出现供应商无能力履约的风险，因高速公路为线性工程，可能存在跨市县管理的特点，所选供应商可能存在无法跨区域履约的风险。履约使用环节，可能存在因供应商自身或外部因素导致无法按期履约风险。履约评价环节，可能存在因采购方供应商评价体系不完善导致无法客观评价供应商的风险。

3.2.3 市场风险

市场风险指受企业外部环境如宏观经济形势、国家经济政策、市场上其他企业等多重因素影响产生的风险，具体表现为某原材料受政策影响价格大幅波动、竞争者涌入引发的价格战或低价倾销等。

3.2.4 不可抗力风险

不可抗力指无法预测的外力，包括自然灾害、社会异常行为等，其特点为具有偶然性和不可避免性，其中，自然灾害风险会对高速公路实体造成较大影响，严重地甚至会摧毁该项目，其他不可抗力风险一般会对高速公路供应链的非实体部分造成较大影响。

4 风险应对措施

企业需要根据识别的风险针对性制定风险应对措施，从风险防范的整体性考虑，应建立企业风险防控体系，重点优化供应链模式设计，从提高企业自身实力角度考虑，应加强人员培养、推动标准化建设、借助信息化手段提高风险反应效率，从外部因素考虑，应完善供应链成员单位管控手段防范履约风险，扩展融资渠道加强财务管控防范财务风险。

4.1 风险防控体系

企业应建立完善的供应链管理制度体系，至少应明确各部门分工职责、采购实施程序及参与对象监管方式，其中，采购实施程序可根据企业自身特性制定审批流程，应确保流程高效、重要信息可控；采购参与对象管理包括供应商、评标专家、监督考核管理，供应商管理相关制度应包括寻源、选用、使用、评价及退出，专家管理应包括专家确认、单次采购项目评标专家抽取与选用、评标效果考核等；监督考核体系应确保供应链相关信息尤其是风险相关信息能够及时、有效记录，并通过标准化考核体系对采购活动全过程进行评价。企业各部门的供应链管理活动和风险防控行为均应在制度体系指导下开展。

4.2 供应链模式

优化供应链模式，强化供应链抗风险能力。（1）充分利用互联网技术，消除信息流通壁垒，减少因信息传递失真引发的风险。（2）做好采购计划统筹工作，高速公路项目具有特异性但仍能通过寻找公共需求，采用集中采购方式利用规模效应降低采购成本，同时调动供应商积极性，提高履约服务质量，也可以通过对比同阶段采购项目优化不合理采购需求。（3）形成通用资源库[2]，即梳理高速公路建设全生命周期外部资源需求情况，提前通过战略采购方式形成重要资源供应商短名单，减少管理难度同时提高采购效益。（4）完善供应链内控审计体系[3]，对物资等计划、购买、使用及核销全过程监管，减少因企业自身管理不到位引发的内部风险。

4.3 标准化建设

加强供应链标准化建设可以有效防范采购文件不准确风险和采购人员不专业风险，一方面应由企业根据行业和企业自身特点编制各类文件范本库，如按标的物类别和采购方式分类的采购文件示范文本，明确各方权利义务、履约要求、支付方式等合同关键要素，规范投标资格要求、评标要素等采购文件主要条款；另一方面加强供应链相关人员专业能力标准化建设[4]，采购人员应定期学习采购相关政策法规，也应参与高速公路建设相关业务培训提高专业能力，从计划管理、实施及采购结果等维度完善人才评估体系，除此之外，也要加强供应链相关人员廉洁教育。

4.4 信息化手段

借助信息化手段打破沟通壁垒：（1）可以扩大企业招标采购公告、公示范围，从而吸引更多供应商参与竞争 ；

（2）打破供应链参与方信息传递壁垒，做到信息共享。

借助大数据手段提高监督检查效率[5]，如搭建电子化采购平台，实现投标评标行为智能化监管，主动识别如围标串标、异常报价、供应商风险等问题；借助信息化渠道实现供应商信息共享，如企业间共享优质供应商资源，减低寻源成本；信息化手段助力采购人员高效管理供应链。

4.5 供应商动态管理

供应商管理是风险防控体系的重要一环，第一步应建立管理体系，具体包括严格准入、优选、履约管理和评价清理。其次企业应建立供应商库，并结合供应商经营范围、资质业绩等信息设置分级分类标准，对于与企业合作紧密的单位应做好优先级标识。供应商选择和培养应做好可替代性管理，避免出现单一供应商违约引发供应链断裂风险。经履约评价认定为优质的供应商应享受照顾政策，优先获得研发合作机会及其他优惠政策，以促进供应商积极履约。企业应针对供应商履约评价建立相应制度，明确验收方案、程序、标准的关键要素，完善监督机制。

5 结论

高速公路作为一项重大资产投资，其供应链管理效果严重影响高速公路实体建设质量及进度，进而影响企业投资收益。文章通过对高速公路供应链组成和特点进行分析，结合风险管理理论研究成果，系统地梳理了高速公路全生命周期供应链管理的风险情况，并针对性地提出了风险防范措施，研究成果以期为高速公路行业供应链管理提供风险管控措施参考。

参考文献

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[2]叶松青，王晨，杨洋，等.船舶制造企业物资采购策略优化研究[J].船舶物资与市场， 2023（10）：1-3.

[3]程文丰，朱苗华，胡乐英.国有企业集中采购的分析探索与实施路径[J].商场现代化， 2023（20）：101-103.

[4]孙裕生，王笙.基于钻石模型探索招标采购人才培养新路径[J].招标采购管理， 2023（10）：24-26.

[5]王芳.关于政府采购全流程智能化监管的探讨[J].中国招标， 2023（10）：170-172.