业财融合模式下科研领域全面预算管理优化研究

【摘 要】 科研领域的管理创新已成为企业高质量发展的重要“增量”，在传统财务管理活动无法有效支撑科研领域实现管理创新的现实情境下，通过实施业财融合打破科研业务活动和财务活动之间的固有边界已提上日程。文章对A集团公司研究院实施业财融合的动因进行了剖析，分别从战略引领预算目标实现业财融合、预算主体协同设计、决策信息系统一体化搭建、财务对口支持业务部门组织创新、构建一体化联动资产管理体系五个方面阐述了业财融合的具体做法，进一步基于实践效果，从引入可持续发展理念、战略与预算协同动态调整、数智化转型驱使组织重塑三个方面提出了科研领域业财融合未来持续优化的突破路径，以期为相关组织开展业财融合工作提供经验证据和借鉴。

【关键词】 业财融合； 预算管理； 科研资产管理； 信息系统一体化

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）23-0068-07

一、引言

《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》提出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，强化国家战略科技力量。从微观层面来看，企业的科研管理创新和数智化转型升级，不仅是科技革命和产业变革中赢得主动权的具体表现，而且是实现高质量发展的重要一环，能够为高质量发展提供新的成长空间和关键着力点[ 1 ]。理论上，企业在科研领域的管理创新，反映了企业的资源配置战略，而财务管理作为企业资源配置的重要阵地，伴随着业务经营而同步发挥作用[ 2 ]。通过数字赋能实现全面预算管理，从而促进业务和财务的深度融合已成为企业实现战略目标的重要手段[ 3 ]。业财融合本质上是在企业的经营活动中由业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营[ 4 ]，即将业务的技术效率与财务的经济效率有机结合起来[ 5 ]，以保证企业价值创造的实现[ 6 ]。业财融合的基本内涵及其重要性已在学术界和实务界取得了广泛共识[ 7 ]，各领域亦在逐步探索如何实现业财融合，由此不断地涌现出业财融合理论框架和应用模式[ 8 ]，推进预算、财务、会计体系持续转型升级。

就科研领域而言，业财融合模式下科研领域全面预算管理尚未形成一致的理解和实践体系框架。尤其是科研领域在实践中业务活动和财务活动之间已经形成固有边界，这种清晰的边界划分相较于其他领域更为突出。科研领域面临的现实问题：一方面，科研经费投入的迅速增加对经费管理提出更高要求；另一方面，科研活动所产生的经济数据信息再应用对财务的支撑力度提出新诉求。尽管已有研究对探索业财融合模式下的全面预算管理优化作出了一定贡献，但还存在以下三个值得进一步研究的问题：一是通过何种方式与路径实现业财深度融合到科研领域的全面预算管理之中？二是如何以预算管理为主线打破科研业务与财务的固有边界？三是实现科研业务与财务的跨边界渗透、交互及一体化将为企业高质量发展带来哪些经济后果？为弥补上述研究缺口，本文在已有研究成果的基础上，以A集团公司研究院为剖析对象，深度洞察其业财融合模式下全面预算管理优化的实践背景、主要做法及实践效果，提出科研领域业财融合在未来持续优化的突破路径，以期为科研领域其他单位提供具有可操作性的借鉴和参考，也为全面预算管理的理论框架不断丰富提供经验证据和学理支撑。

本文的创新点：拓展了业财融合相关理论的应用范畴，厘清了业财融合对科研领域全面预算管理体系的影响机理。现有文献大多从管理会计层面探讨业财融合的意义，本文从管理控制的角度通过剖析案例对象阐述了业财融合对全面预算管理的影响，丰富了业财融合的理论内涵。

二、业财融合对全面预算管理的影响机理分析

（一）基于权变理论的分析

权变理论更多面向内部结构和任务环境，认为会计变化是技术任务或环境的结果[ 9 ]。权变理论认为，在管理方法选择的过程中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，即需要结合业务内容进行相应的变化[ 10 ]。全面预算管理覆盖决策层面、管理层面和执行层面。囿于传统财务管理理念，导致组织从决策层面对全面预算管理认知不清晰，将全面预算管理狭隘理解为财务执行层面为主。实际上，财务执行层面更多局限于日常财务数据收集汇总以及事后检查，具有滞后性。这不仅忽略了全面预算管理的综合价值和全员性特点，弱化了管理层面的参与度，而且在预算范围比较单一的情况下，将会加剧预算变更的复杂性和繁琐性。全面预算管理从属于组织内部管理范畴，更应关注关系组织自身运营与业务的个性化信息，为此需要嵌入权变因素[ 11 ]。科研领域需要灵活面对环境的变动，根据内外部环境的调整及时作出变动，一个与业务制度和业务流程紧密结合、高效的全面预算管理体系是保障科研领域项目序时推进的有效载体。业财融合将资源需求和行动落实等纳入预算工作中，强化了预算管理对内外环境重大变化调整的统筹力度。

（二）基于流程再造理论的分析

流程再造的基本内涵是以作业过程为中心，以零基观念和思考方式，获取管理目标的突破和管理方式的变革[ 12 ]。流程再造理论所追求的价值创造与业财融合的本质相契合，即业务必须要创造和实现价值，要解决它们之间不融合的问题，则需通过有效变革才能实现[ 13 ]。全面预算管理是一个循环往复的系统，贯穿于事前的控制目标分解、事中的过程控制和事后的评价激励[ 14 ]。在循环过程中涉及标准制定、执行报告、差异分析和差异校正等关键节点。基于业财融合的全面预算管理流程再造，就是要保证各业务单元和职能部门在上述关键节点中协调一致，即通过业财融合识别业务与财务有价值的共享信息①，保障在业务活动、财务信息和项目绩效控制上实现相互支撑，使各种信息系统通过全面预算管理这个桥梁在各业务单元和职能部门间保持及时沟通，继而将战略、信息、数智化有机地联动起来，实现资源与业务的精确匹配及动态调整。

三、业财融合模式下全面预算管理优化的动因与主要做法

研究院为A集团公司下属科研单位，是一所集科研开发、技术服务、监督检验为一体的科研院所，承接集团公司价值引领发展战略。在支撑价值引领战略高度上，结合自身职能定位和发展战略，将战略目标数量化作为研究院的预算指标和目标值；在支撑创新驱动战略高度上，将技术研发聚焦产业发展瓶颈和需求，在薄弱环节加快技术突破和快速转化。

（一）实施动因

1.全面预算承接集团发展战略不够，对高质量发展支撑不足

A集团公司作为国家核心央企，应承接国家高质量发展战略，因此高质量发展便成为A集团公司预算管理的导向。下属单位可能会追求自身利益忽略集团整体的发展，集团整体战略要求下属单位服从规划使下属单位失去部分决策自由度，这是企业集团管控中的问题。集团高质量发展要求预算绩效考核理念进行根本性的调整，研究院绩效考核指标未能与高质量发展指标完全对应，而是参照各部门历史数据实行增量预算，开展绩效评价时对照年初下达的预算指标进行考核，与高质量发展评价体系协同度不够。

2.预算管理层面需实现业务、财务和资本预算等模块之间的一体化，管理体系层面需实现预算管理系统、财务核算和管理决策等子系统的一体化

首先，在实施管理优化之前，预算管理子系统内部的业务、财务和资本预算之间逻辑关系不够清晰，三者数据间的勾稽关系也不太明晰，通过智能财务手段提升系统整合度缺乏基础。其次，预算管理系统与财务核算和管理决策系统无法实现全面贯通，预算、核算科目与决策信息的对应关系需进一步厘清。管理优化前的预算管理数据以Excel为载体，对同一数据多口采集并多头加工，造成预算管理信息更新的同步性较差，加之业务部门对预算信息理解不到位，导致不同预算责任主体对科研计划和各类预算指标之间的理解存在差异，造成业务、财务和资本三个预算子系统无法实现数据维度的自动转换，无法对经营管理决策实现自动管控，未经后续整理的财务数据无法实时支撑科研与技术的经营决策。

3.预算管理需要由责任主体落实，部门与岗位之间沟通协调机制存在优化空间

研究院的预算管理工作由财务部门牵头，业务部门实际组织实施，最后由财务部门统计预算执行完成指标。在预算管理过程中，业务部门和财务部门管理口径存在差异，利益关注点不同，导致三类预算关联程度不够紧密。具体表现为预算管理总体目标需要分解到各部门和研究项目，成本动因选择粗放导致责权利结合难以实现。在研究院的公共成本向业务部门和研究项目的分解过程中，管理公共成本、科研公共支出的成本动因选择难度大，成本分配给研究所的过程受到多种因素干扰，影响了分配的合理性和效率性，后续的预算执行和考核缺乏可靠依据。

4.科研装备尚未实现资源共享，资产闲置不符合过紧日子政策要求

一方面，科研立项缺乏事前的可行性研究，项目进展过半后才发现不具备可行性，耗费了人力物力；另一方面，之前的投资计划旨在保障科研，因此购置的设备在特定项目结项之后即被闲置，还要背负沉重的折旧，且装备也无法在部门间实现共享。

（二）主要做法

1.构建促进战略目标落实落地的预算管理体系

（1）预算目标战略化。研究院结合自身发展战略定位和“十四五”发展规划，根据业务的不同特征，具体设立和分解预算目标。从资本获利能力、科技创新能力、持续发展能力、企业运营能力等8个维度设定21项高质量发展体系评价指标（如表1所示），并将指标细化分解到经济技术指标和业务指标，同时落实到责任部门，区分领先值、良好值、入门值、较低值和较差值共五档标杆值。

（2）内部交易市场化。研究院依据科技研发与技术支持板块之间的内部交易需求，供需双方编制内部劳务预算，通过市场化方式进一步细化内部责任主体之间的贡献和绩效。其中，在专家支持方面，研究院把内部收入指标分解至研发中心，将材料采购、设备租赁、技术服务等内部费用指标分解至各支持中心。在设备租赁方面，研究院把内部租赁收入指标分解至出租方，将内部租赁费用指标分解至承租方。在实验服务方面，研究院把内部收入指标分解至科服中心，将内部费用指标分解至研发中心。在技术许可方面，研究院把内部收入指标分解至许可方，将内部使用费用分解至被许可方。

（3）预算分解明晰化。首先，研究院在管理级次方面采用“纵向+横向”的横纵分离方式，具体地，研发中心和研究中心预算形成纵向预算，区域中心预算汇总形成横向预算。其次，针对预算发生的动因采用“直接+间接”的分摊方式，即各项目填报业务预算形成项目直接预算，对房租、折旧等间接费用按照一定规则分摊至项目。最后，研究院对“内部+外部”全覆盖的收支信息分解至具体项目，将收入、支出、利润等外部指标及内部收入、内部支出、内部利润等内部指标下达至各中心，各中心再进一步分解至项目。

（4）管理工具数智化。研究院运用预算管理系统编制业务预算。首先，在直接费用预算项目编制方面，结合标准价格数据库，转化为直接费用预算，具体如表2所示。其次，在间接费用方面，通过间接费用合理分摊，合并为全口径费用预算。例如，研究院对于办公楼区域的房租，先按人员数量分摊至各中心/部门/子公司，然后按各项目填报工时比例并由各中心分摊至项目。对于实验室区域的房租，先按占用面积分摊至各中心，然后按各项目填报工时比例并由各中心分摊至项目。对于折旧，先按资产归属提取折旧并计入各中心/部门，然后按各项目填报工时比例并由各中心分摊至项目。最后，在绩效管理方面，研究院对每个项目进行收入支出匹配，形成利润预算。

2.实现预算内部协同，建立预算、核算与管理决策一体化管理系统

（1）业财融合下预算管理组成部分之间的协同设计。首先，建立非标业务②预算目标体系作为绩效管理的参照。通过全面预算管理体系的构建，预算分解到纵向科技攻关项目和横向技术服务项目。纵向科研项目包括基础性研究、应用性研究和“基础+应用研究”三种类型。纵向科研成果解决集团聚焦的“卡脖子”难题，横向成果实现集团公司价值链整体效应最大化。预算执行分级、分类管控，预算管理日趋精准和精细。其次，预算管理由各主体自我管控向一体化管控转型。以集团公司战略为导向，通过“横向到边、纵向到底”的目标体系和运作机制，在思想统一、目标引领、绩效考评的原则下，各部门根据业务职责特征统筹行动、各司其职，持续赋能集团公司的高质量发展。

（2）搭建预算、核算及管理决策信息系统一体化。科研等业务实施和预算执行是同一个过程的两个方面[ 15 ]，预算执行的过程和结果通过会计核算系统（财务共享系统）加以反映，预算和核算从不同角度为管理决策提供有用信息，实现观念总结向过程控制的转变。首先，梳理预算、核算科目与决策信息的对应关系。在管理决策导向下，利用会计核算的信息及明细科目，根据管理决策维度将会计核算的明细科目与管理决策需要的信息合二为一，实现数据的自动生成，直接将财务数据转化为管理决策需要的信息，并使之有效、及时地用于预算管理等决策过程。以收入项目为例，研究院将管理决策中收入维度与财务共享核算科目中其他收入（包括二级明细科目）搭建一一对应关系，按照纵向收入——科技经费收入和横向收入——科研成果转化收入分别设置明细科目。因自身的业务特征，研究院根据管理需求对纵向收入的颗粒度考量更加细化，并在每个明细科目中细化至具体项目设置辅助项，为领导决策提供多维数据信息，如表3所示。其次，在多维数据库理念③下打造业财融合信息的可视化呈现。通过预算管理平台驾驶舱功能系统可实时掌握各部门预算完成进度、当前各项收入和费用明细，实现业务与财务信息的整合，从海量数据中提取并以生动的形象表达出来，满足管理决策的实时需求。

3.财务对口支持业务部门的组织创新

（1）以“A+BC”模式赋能业务发展。财务部门为各部门指定一名财务人员作为对口联系人A，实行“首问负责制”，发挥财务专业的优势，提供全面而有效的财务解决方案。各部门指定一名业务人员作为科研助理B，拓展财务视角，培养财务思维，掌握部门内各项目经费收支情况、预算执行进度、投资计划运行进展，与对口联系人一同开展财务分析，及时预警潜在问题，制定优化措施。各业务部门同时配备一名财务助理C，主要负责费用报销、材料采购申请等工作，搭建业财桥梁，将财务制度、政策要求及时进行部门内部宣贯，提升部门财务报销精准性。

（2）建立业务与财务部门信息沟通循环。在费用报销、合同履行、投资流程、可行性研究方案等方面实行面对面交流，点对点培训，增强业务人员“经营有预算、投资有计划”意识。邀请科技专家学者讲授专业课，积累勘探开发、石油工程、钻井技术等业务知识，提高财务人员追溯业务动因的能力。财务部门定期深入重点部门了解业务、关注重点项目运行动态，就重点事项召开专题会议，现场现物考察并开展动因分析，助力业务部门解决经营困难，督导预算规范执行。该过程构成一个完整循环，并且会在下一个周期实现螺旋式上升，如图1所示。

4.构建科学高效的一体化联动资产管理体系

（1）建立具有科研特色的实物资产管理模式。按照资产实际情况，构建具有科研特色的资产分类标准，将所有资产划分为办公机具、科研仪器、专业软件、生产设备等8类，构建实物资产的“电子档案”，实时跟踪资产是在用状态还是闲置状态等，实现资产管理全过程的动态跟踪，及时监测资产价值的变动。在优化实物资产管理上，强化与其他单位合作，共同搭建信息化管理平台。从项目管理部门确认完工、资产交付，到财务部门转资结算，同步完成数据存储，及时更新电子档案，实现企业资产从转资到报废处置的全生命周期管理。

（2）联动投资计划和资产管理。提出“投资—资产一体化”，创新性地将设备验收环节的资产管理人员前移，在可行性研究阶段即与投资计划人员、科研人员及相关专家共同论证目标设备的投资与否，将现有同类设备的应用情况作为新购设备可研论证的重要依据，从而支持前期决策、服务科学研究、加强战略支撑，围绕提升价值创造构建投资计划与资产管理的一体化联动，形成研究院独有的集约、高效、科学的管理体系。

四、业财融合模式下全面预算管理优化的的实践效果

（一）战略承接与分解的口径一致性大幅提高

研究院以预算落实A集团战略为根本导向，从A集团整体角度实现高质量发展战略。研究院没有局限于追求本单位利益，而是以A集团整体战略为依据确定职能定位，合理设立研发项目的侧重点和比重，将偏基础性研究的纵向项目与集团发展规划，以及集团内其他单位的需要相协同，从集团发展层面确定纵向项目，服务于各生产单位技术支撑的横向项目，直接实现技术赋能和价值创造。同时，高质量发展要求预算和绩效管理事前算赢，引导一切资源向价值创造聚焦，而不是事后反映。由此，预算绩效考核充分体现非标准化科研项目的特点，把所有项目按照集成产品开发（IPD）模式④实行全过程管理。考核指标和权重体现集团战略导向，考核指标既有科研经费等投入价值指标，又有科研成果类产出结果指标，更有管理规范化指标。

（二）业财融合的预算逻辑和数智化平台实现一体化

研究院通过内部交易把每个内部责任主体的贡献和绩效进行细化考核，促进内部各研究中心之间相互支持的主动性，实现研究院内部资源共享和协同。通过数智化工具对直接费用和间接费用进行分解机制优化，大幅降低各指标计算的主观性，使内部责任主体更加关注预算指标完成情况。

研究院通过数智化升级打通业财之间的数据壁垒，为科研生产经营决策提供服务。已经建成并运行的系统包括预算管理、资金管理、投资管理和资产管理系统，做到数据同源、数据加工规则标准化。沿全业务链条，通过集成ERP系统聚合业财数据整理，实现零散数据融合和分散数据的梳理与共享，使预算和核算数据入口保持一致性。同时，在多维数据库理念下，通过优化会计核算信息和维度的设计，以决策信息需求为导向进行二次财务数据加工，准确响应管理需求。月度反馈变为实时反馈，实现及时纠偏，加强风险管控和预警；业务部门可实时查询到的相关信息包含横向收入、纵向收入、严控费用、明细费用四大类，信息量更大，信息质量和管理效率更高，信息在决策中的使用率大幅提升。

（三）组织层面的业财融合助力科研效能提升

“A+BC”模式降低了财务与科研助理之间的信息不对称，增强了业务与财务部门的相互理解，提高了相互配合程度，财务分析进一步深入到业务经营层面，为科研生产经营决策提供支撑。由于预算精确度的提升，项目预算执行更加规范，技术服务类费用挤占科研经费指标的现象基本消失。更重要的是，业财融合实现了资源匹配度的提升，确保了资源向“揭榜挂帅”等“卡脖子”技术倾斜。

（四）效益优先的投资资产管理有效支撑科研

聚焦关键技术链和产品线布局集成化立项，按照战略性投资、保障性投资、效益性投资分类构建的投资项目评价模型，研究院既提高了投资计划的集聚效能与支撑引领作用，又实现了投资项目价值可计量、效果可评价，有效提升了投资回报。通过实行科研设备分类管理，强化资源共享，构建投资资产一体化管理，研究院解决了科研设备使用率不高、价值不能充分发挥的问题。

五、业财融合持续优化的突破路径

（一）引入可持续发展理念

随着全球范围内可持续发展理念的演进，仅仅关注企业自身经济利益经营无法满足社会公众等各利益相关者信息需求，也不符合社会主义核心价值观的要求，企业特别是上市公司需要按照国际惯例和国家规定披露可持续发展相关专项报告⑤。因此，在战略和预算管理中纳入ESG与可持续发展等理念是非常必要的。企业在实践中经常采用的平衡计分卡仅以股东价值最大化为目标，而可持续发展理念还包括环境保护、治理等广泛的内容，更符合研究院实际发展趋势。

（二）战略与预算协同动态调整

一方面，战略规划的调整和变化会影响预算管理的制定和执行；另一方面，预算管理的执行情况和反馈也会对战略规划的评估和调整产生影响。因此，随着市场环境和组织内部条件的变化，组织战略和预算都需要进行适时调整，应将战略逐步分解为预算目标和具体研究任务，确保两者的相互支持和促进。

（三）数智化转型驱使组织重塑

数智化需要可靠的基础数据，基于科研项目的非标准化特征以及保密等要求，很多数据尚未纳入系统。随着管理侧重点的变化，业务数据如何场景化为预算等财务数据，以及各类预算系统之间实现互联互通，都需要与时俱进。特别是各类数据的后续加工方面，现在做的都是历史数据分析，结合知识图谱、区块链、数字孪生、大模型等技术实现机器学习和预警功能，目前也才起步。因此，向数智化企业转型，不仅要解决技术问题，而且需要人的配合，更需要组织重塑。

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