基于ECRS理论的医院运营流程优化与效果研究

【摘 要】 超声检查和治疗在各类临床疾病的诊断中发挥着不可替代的作用。文章根据程序分析的ECRS理论，以患者满意为出发点，基于超声管理运营流程现状，挖掘超声检查瓶颈及成因，借助“业财管信融合”的协同应用，对公立医院超声运营管理流程进行取消、合并、重排、简化等优化，并采用SPSS统计方法对优化效果进行评价，探索构建医院运营管理流程和诊疗业务流程相互促进、相辅相成的良性循环机制。优化后的流程解决了患者候诊时间长的痛点，提升了医护人员工作效率，激发了医院精益管理价值创造的主动性。

【关键词】 ECRS理论； 超声检查； 流程优化； 业财管信融合； 运营管理

【中图分类号】 F234.3；R197 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）23-0123-07

一、引言

2020年国家卫生健康委和国家中医药局印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，提出要以患者和临床为中心，以精细化和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。2022年国家卫生健康委印发《医疗机构门诊质量管理暂行规定》，指出医疗机构应当提高医技科室工作效率，缩短超声等检查的预约等候时间。2024年党的二十届三中全会进一步作出“在发展中保障和改善民生是中国式现代化的重大任务”的决定。公立医院是我国医疗服务体系的主力军，其业务流程是否便捷、高效直接关系到患者的就医体验和满意度。流程优化是公立医院运营管理的双核心之一，其本质就是对医院各类资源的科学整合，高效利用。当前，公立医院面临着巨大的运营压力，如何正确引导医疗业务有序有效地服务和发展，更好更快地满足患者的医疗需求；如何提升医院精细化管理水平，促进经济运营管理提质增效，实现“人流、物流、财流、信息流”的有机融合；如何搭建流程优化的管理人才队伍，引入创新管理工具，建立一套协同高效的流程优化运营管理模式等，成为公立医院亟待解决的重要课题。

超声检查候检时间长既是患者的痛点，也是各大医院迫切想要解决的难题。为此，笔者以J医院为例，分析该院流程优化的具体做法及取得的成效。J医院基于ECRS理论，通过梳理超声运营流程现状，挖掘超声检查瓶颈及成因，并结合管理会计工具，探索优化超声检查流程的步骤，进行流程优化前后的效果对比和评价，以期建立高质量的公立医院医技检查运营流程体系。

二、超声运营管理流程现状

J医院是江苏省综合实力居前的三甲医院，地区及周边省份的患者对该医院就医需求不断增大，且服务要求不断升级，进一步提供更便捷、更高效的医疗服务迫在眉睫。因病人需求增大，J医院在实际工作中遇到了超声检查等待时间长的瓶颈。为解决这一问题，全面梳理和分析医院超声运营管理流程现状和关键点至关重要。

（一）组织分工流程

组织分工是提高超声检查流程效率的体制基础。超声诊断科设置科主任及科室管理小组，具体负责科室的岗位分工设置、人员排班、管理制度、质控标准等，超声医生、报告录入员、预约员等具体人员按照岗位职责从事超声检查和治疗业务流程，人事、设备、财务等职能部门分别根据规定对超声诊断科运营流程中的资源利用情况进行服务与监督。该流程的关键点是岗位的科学设置以及人员的合理排班，应对包括派出到各超声门诊、急诊、病房、会诊、体检、分院、质控等不同岗位人员的履责情况进行梳理和评价。

（二）资源配置流程

资源配置是支撑超声业务流程优化的重要物质基础。资源配置流程首先由科室提出申请，随后医院各职能部门根据年度资源配置计划和科室发展规划对科室当年度需要的人、财、物等资源计划进行评估和论证，并报送医院内部相关管理委员会审批，最后根据审批结果开展科室人员招聘、相关设备采购、信息系统建设、房屋空间配备等工作。该流程的关键点是根据医院的管理目标定期开展资源使用效益的评价，促进人、财、物、信息等资源配置的合理性以及资源利用率的提升。

（三）检查服务流程

检查服务流程的整合与优化是优化超声业务的关键环节。该流程包括临床医生开单、患者缴费、自助预约或人工预约、预约报到、等候检查、开展检查、书写报告、自助机取报告和交报告至临床医生诊治等环节。该流程的关键点主要集中在梳理各岗位的职责分工，加强信息化在超声业务流程中的应用。

（四）产出评价流程

产出评价是超声业务流程闭环的末端环节。月末，超声诊断科及相关职能部门根据KPI指标，对当月超声检查候检时间、检查质量、产出效益、患者满意度和临床医生满意度等情况进行评价和考核。该流程的关键点是建立评价指标体系以及开展定期反馈与沟通，持续跟踪产出效果。

综上，J医院超声检查管理流程现状如表1所示。

三、超声瓶颈与成因

（一）瓶颈表现

1.患者等待检查时间较长，就医感受差

超声检查是许多门诊及入院患者必须要做的检查项目，加上J医院是江苏省综合实力居前的三甲医院，医疗服务辐射周边省份，患者在该医院就医需求较大。门诊患者需要超声检查辅助诊断时，若无法及时在就诊当天完成检查，将导致外地患者来回奔波，就医时间成本增加，同时加重了患者的就医负担，极大地影响了患者的满意度。

2.检查不及时影响诊断和治疗，临床医生不满意

超声检查在医生诊断患者病情时能起到重要的作用，然而门诊专家都是排班制，同时兼任病区等其他工作，一旦门诊患者因候检时间长而错过专家门诊的时间，将影响临床医生对患者病情诊断的及时性，引发临床医生的不满。

（二）成因分析

要解决患者等待检查时间长的问题，就必须挖掘问题产生的原因。项目组通过实地调研和头脑风暴发现造成患者超声检查障碍的三大因素。

1.业务流程不合理

表现在预约号池分配不合理，导致某些时段患者过多，而其他时段则较少，如预约号池缺乏动态调整机制，无法根据实际需求进行灵活调整。还有患者分类管理不够细化，无法为不同疾病类型的患者提供针对性的服务，比如肝胆胰脾超声检查的患者，无法自动识别空腹患者并将其优先；超声医生一人同时承担申请、检查、报告、质控等多个环节，导致工作负担过重，流程不畅，效率降低。

2.信息技术应用不足

表现在缴费、检查预约、患者分类、出具报告等环节缺少信息化管理，信息技术应用不足。传统的窗口缴费、现场预约、短信提醒方式，导致预约效率低下，患者体验差；缺乏智能化的预约系统，无法根据医生排班、设备使用情况以及患者需求进行动态调整，导致资源分配不合理。另外，患者通常需要到医院现场取报告，增加了患者的负担和时间成本。

3.资源配置无法满足患者需求

表现在报告录入员、引导员等人力配备不足，导致报告录入工作积压，患者等待报告的时间延长，影响就医体验。由于薪酬较低，超声报告录入岗位往往存在人员流动性较大的问题，不利于团队的稳定；引导员数量不足，导致患者在候诊区、检查室之间的流动不畅，增加了患者的等待时间；由于设备配置不足，现有产出能力无法满足患者需求，患者往往需要长时间等待才能进行检查，影响就医效率和患者满意度。

四、应用ECRS理论优化超声运营流程

（一）理论方法

ECRS是工程理论中应用广泛的程序分析优化方法，是流程重组的经典方法与工具，通过取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），消除浪费环节，精简合并冗繁环节，重排不合理环节，弥补缺失环节，简化不必要环节，最终达到高效流程[ 1 ]。医院运营管理是通过对医院价值链上的各项业务流程进行梳理和优化设计，以预算管理、全成本管理和绩效管理为工具，对医院人、财、物、技术等核心资源进行有效配置、精细管理，从而提升医院价值链的运作效率和效益，协调医院业务流程不断优化[ 2 ]。将ECRS理论和医院运营管理理论运用于超声运营流程的优化和改善，能够为患者提供更为精准和高效的服务，不断提升医疗服务的质量和效率，提高患者就诊体验。

（二）实施步骤

1.成立专项改进小组

为了高效解决超声诊断流程中的瓶颈，J医院成立了由医院管理层直接领导的联合项目小组。该小组汇集了财务、人事、信息、设备等关键职能部门以及超声诊断科的核心成员，通过跨部门的协同合作，开展流程优化，促进效率提升。基于ECRS（取消、合并、重排、简化）理论[ 3 ]，项目小组对原有的超声诊断流程进行全面审视与改造，并建立定期会议制度，及时讨论问题、汇报进展，协同解决方案。

超声诊断科作为此次项目的核心执行部门，主要负责流程的具体改造实施，包括提出当前流程中存在的问题点，参与设计新流程，以及在新流程试运行期间进行实际操作和反馈，确保新流程的有效性和可行性。

财务部门负责成本效益分析，评估流程改造前后的经济影响，包括设备购置、人力成本等方面的预算分析与调整。同时，财务部门还需协助科室制定更加合理的绩效二次分配方案，确保在提升服务质量的同时，调动员工良好的工作积极性。

人事部门负责人力资源的配置与优化，包括根据新流程需求调整人员结构，组织必要的培训，确保员工具备执行新流程所需的知识和技能。

信息部门负责技术支持与信息化建设，包括开发或升级信息化系统，如预约管理系统、报告自动推送系统等，以实现数据的无缝对接和高效处理。

设备部门负责超声设备的采购、维护与升级。根据新流程的需求，评估现有设备的性能，决策是否需要引进更先进的设备，并制定设备维护与保养计划，确保设备的正常运行和延长使用寿命。

通过以上部门和科室的协同融合，旨在打造一个更加高效、便捷、安全的超声诊断服务流程，不仅解决当前的预约瓶颈，而且为医院高质量发展奠定坚实基础。

2.“业财管信”融合，再造超声业务流程

（1）取消（Eliminate）。为推动“业务与信息技术”的深度融合，项目小组结合现有超声业务流程，运用先进信息技术，对不必要的工序和作业进行梳理，发现可取消的流程有：窗口挂号环节，取消该流程可实现患者线上手机预约挂号和就诊报到，减少患者奔波窗口及排队的时间；窗口缴费环节，取消该流程，并在医嘱单上增加缴费二维码，实现患者手机自助缴费；患者等候获取纸质超声报告流程，取消该流程，改为信息系统自动推送，患者可在手机上查询电子超声报告。

（2）合并（Combine）。推动“业务与财务管理”的深度融合，运用预算管理等工具，重点对人、财、物等资源的配置和相应的环节进行合并与优化。具体包括：合并超声报告录入人员，调增报告录入人员经费的预算，将原先由超声医生分散负责的报告录入环节改为专人承担，在提高报告准确性的同时，使超声诊断医生能够集中精力于检查和治疗；合并质控人员岗位，将原来分散由每个超声医生负责的质控工作合并为高资历医生专人负责，很大程度上保证了超声检查的服务质量；调整设备预算，将其他科室需求不迫切的超声设备采购预算转至超声诊断科，同时组织专人梳理当前医院内使用效率不高的超声设备并进行合理调剂，实现跨科室的资源共享与合并使用。

（3）重排（Rearrange）。推动“业务、管理、信息”的深度融合，重排意味着要改变原有效率不高的工作程序，将流程的先后顺序重新排列组合，达到改善的目的。通过研究发现诊间排班表对业务流程影响较大，得出需要重点重排的流程有：医生的轮班时间进行重排，实行机器不停医生轮班的排班制度，即所有普通门诊每3.5小时轮班一次，分7：30—11：00，11：00—14：30，14：30—18：00以及8：00—11：30，11：30—15：00，15：00—18：30 6个工作时刻表，使超声诊断科的普通门诊开诊时间由8个小时增加至11个小时，提高了患者的当日检查概率；超声检查预约号池进行重排，运用信息化手段开展数据挖掘，发现超声检查需求量较大的时间段，在相应的时间段放开空腹、甲状腺、乳腺等预约号池，将非紧急的血管和乳腺检查号池挪至空闲时间段，使诊间排班表更加符合患者需求。

（4）简化（Simplify）。推动“业务与管理”的深度融合，在取消、合并、重排的基础上，继续深入梳理流程，得出可简化的流程有：科室人员招聘流程，针对超声诊断科人力配备不足的现状，采取直接由超声诊断科提出申请，人事部门审核，实现增加超声医生和录入员的招聘计划等简化流程，快速响应医院的管理需求；设备采购流程，针对科室提出的部分设备老旧影响检查准确度、工作效率等困难，经科室提出设备购置申请后，项目小组简化并加快招投标、采购进程，以最简流程和最快速度落实设备购置并投入使用。

3.建立超声标准化业务流程

经过对超声业务流程的再造，既确保了超声检查的高效性和高质量，同时又提升了患者的就医体验和满意度。再造后的超声标准化业务流程如下：

（1）患者挂号：患者根据自身的需求线上挂号，自由选择就诊时间。

（2）临床医生开单：医生根据患者的诊断需求，开具超声检查申请单。

（3）患者线上缴费：患者通过APP或者申请单二维码自助完成费用支付。

（4）线上预约检查：系统自动根据患者分类进行预约，并推送信息告知患者。

（5）线上预约报到：预约的检查时间前，患者在手机端线上报到，确认身份和检查项目。

（6）等候检查：患者根据叫号系统或工作人员指引，在候诊区等候检查。

（7）开展检查：超声医生按照标准流程对患者进行检查，确保图像清晰、诊断准确。

（8）书写报告：报告录入员根据医生语音录入超声检查报告，质控人员开展线上专人把关。

（9）线上取报告：患者在检查完成后，通过手机APP或自助机获取检查报告。

（10）临床医生诊断：患者返回临床医生处，医生可直接在电脑查询共享报告，开展下一步的诊断与治疗。

通过对超声业务流程改造前后（如图1和图2所示）的对比，可以看出，应用ECRS理论针对业务流程不便利、信息技术应用不足、资源配置无法满足患者需求三个“堵点”进行全面的优化和改造，增加了五项线上信息流程的设计与应用，新技术的应用使患者操作更加便捷，超声诊断科内部岗位职责和分工更加合理（如超声医生岗位由原来的五项操作简化为接诊、检查两项），部门之间的协同和沟通更加顺畅。

五、实施效果评价

经过随机抽样，选取J医院2023年1—12月开展超声检查的1 000名患者为研究对象，将患者分为对照组500例和干预组500例，对比分析运用ECRS理论开展流程优化前后患者的超声检查预约时间、等待时间、检查时间、报告时间、工作量、产出效益、患者满意度、临床医生满意度等指标，分析ECRS理论在超声业务流程优化应用中的效果。

（一）评价指标

本文选取以下指标进行效果评价。

一是时间指标。观察并比较两组患者的挂号、缴费、预约、等待检查、等待报告所花费的时间，以及超声医生的接诊、开单、检查、kZjArvBmuGgy1lTPbTl7QGmOmMZXSDl3jo1b8zutAG8=写报告、质控所花费的时间。

二是满意度指标。从预约时长、检查质量、业务流程三个角度对患者、临床医生两个相关人群展开观察和调研，采用评分调查法，满分值设定为100分。

三是经济指标。从科室和单机设备两个角度对超声业务流程优化前后的经济指标，包括业务保本工作量、保本收入、实际工作量、实际收入以及安全边际率等进行评价。

本文采用SPSS 23.0统计分析软件对时间指标和满意度指标进行分析，组间比较采用t检验分析，以P<0.05为差异有统计学意义。采用对比分析法，就该流程优化项目实施前后超声诊断科和单台超声设备的工作量情况进行效果比较分析。

（二）实施效果

对两组患者的时间指标进行比较，除了医生接诊时间（P=0.171）以及检查时间（P=0.034）外，干预组在患者挂号、缴费、预约、等待检查、等待报告，以及超声医生开单、写报告、开展质控等时间方面明显优于对照组（P<0.001），总时间由原先的平均等待5.8天（8 174.61±199.33，min）明显缩短至1.05天以内（1 470.86±43.83min），如表2所示。

在患者满意度和临床医生满意度方面，干预组在预约时长满意度、质量满意度、流程满意度方面得分普遍高于对照组，特别是患者对等待时长的满意度由55分上升至86.4分，对业务流程的满意度由60分上升至91.64分，满意度指标得到显著提升（P<0.001），如表3所示。

运用本量利分析这一管理会计工具，对比超声诊断科项目实施前后变化发现，项目实施后超声诊断科月均总成本增长约40万元（人员及耗材成本等），月均保本工作量增长4 438例（次），产出能力得到了显著提升。同时，月均实际工作量增长11 777例（次），月均安全边际增长6 264例（次），安全空间明显增强。另外，单台超声设备的保本工作量和实际工作量也都有所增加，超声诊断科和单台超声设备的安全边际率上涨5.65%，科室产出效率和高效满足患者检查需求的能力得到大幅提升（表略）。

六、结论与思考

（一）实现超声高效流程的核心要素

1.资源重组是核心环节

在构建超声高效流程的过程中，资源重组扮演着重要角色。首先，人员重新排班是关键一步，管理者根据检查量的波动和高峰时段，灵活调整预约号池和人员配置，确保在繁忙时段有足够的人力支持，而在低谷时段则避免人力资源的闲置。其次，超声设备的调剂同样重要，通过合理调配现有院内设备，使它们在不同科室间高效流转，可以显著提升设备的利用效率。通过资源重组，将有限的人力、物力等资源发挥到最大效用，不仅提高了超声检查的效率和准确性，而且改善了患者的就医体验，为医院赢得了良好的口碑和经济效益。

2.信息技术是重要工具

信息技术是流程优化过程中最有效的管理会计工具[ 4 ]。通过引入预约、报到等线上流程，患者可以更加轻松、便捷地完成预约、缴费、查看报告等一系列操作，极大地节省了患者在窗口排队的时间和精力。通过精准化的预约，实现了患者与医生排班的精准匹配，有效避免了患者长时间等待的问题。信息工具的应用不仅提升了患者的就医体验，而且减轻了医院前台和超声科室的工作压力，还为运营数据的管理和分析提供了强有力的支持。

3.部门协同是关键保障

在超声检查高效流程的实现过程中，部门间的紧密协同具有重要作用。医院领导的重视为整个流程的优化提供了有力的支持和推动。通过明确的战略目标，确保了各部门间的有效沟通和协作。超声诊断科和财务、人事、信息、设备等部门在项目开展过程中保持紧密、高效的联系和合作，共同面对和解决流程中遇到的问题及挑战，对项目的顺利推进发挥了重要保障作用。

（二）医技检查运营流程推广应用建议

1.加强“业财管信”的融合

在推广应用医技检查运营流程的过程中，加强业务、财务、管理和信息的融合至关重要。这一融合策略要求医院在优化医技检查流程时，不仅要考虑业务流程的顺畅性和效率性，而且要确保财务管理风险的控制以及管理会计工具的应用，同时还要加强管理层对流程的监控和指导，以及充分利用信息技术提升流程自动化和智能化水平。通过“业财管信”四位一体的深度融合，可以推动医技检查流程的全面优化，提升医院的整体运营效率和患者满意度，有助于医院更好地应对日益增长的医疗需求，提升医院的竞争力和市场地位。

2.推进运营流程管理标准化

在医技检查领域，推进运营流程管理的标准化是提升服务质量和效率的重要举措。医院需要建立全面的医技检查标准化流程体系，从患者预约、检查准备、检查执行到结果报告，应当明确每一个环节的操作指南和质量标准。同时，加强医技科室员工的标准化培训，确保相关人员能熟练掌握并严格执行标准流程。医技检查领域涉及患者就诊流程的方方面面，只有做好影像、超声、检验、病理在内的医技检查标准化管理，才能发挥流程优化的最大效能，提升医院整体运营效率和服务质量，推动医院高质量发展。

【参考文献】

［1］ 郭宛丽，田霞.ECRS在伦理评审费入账流程优化中的应用探索［J］.中国卫生经济，2021（40）：89-92.

［2］ 操礼庆，赵昕昱，陈旭，等.业财融合背景下公立医院运营管理现状研究［J］.卫生经济研究，2021，38（3）：70-72.

［3］ 张文砚，张燕，潘艳飞，等.基于ECRS的医保患者出院结算流程再造［J］.中国卫生经济，2020（39）：71-74.

［4］ 黄玲.基于业财融合的床旁结算优化研究：以山西省人民医院为例［J］.会计之友，2024（22）：2-8.