高质量发展视角下石油企业该如何优化成本控制

石油企业加强成本控制的重要性

研究结果显示，石油企业加强成本控制的重要性主要体现在以下三个方面：

一是能提升资源配置效率。对于石油企业而言，运用专门的预算管理工具能加强对预算执行的监督与管控，并根据每一个项目的资源利用效率构建未来经营活动的资源供给结构，从而实现资源供给和发展需求之间的平衡，有效提高资源配置的效率。

二是能提升企业的经济效益。成本和收入是影响企业经济效益的两个关键环节，因此，加强成本控制，能在利润额较为固定的条件下将成本数额控制在可接受范围内，从而降低总体成本水平，以提升企业的经济效益。

三是可促进企业的高质量发展。对于石油企业而言，传统粗放式的发展模式已经难以在竞争激烈的市场环境中“独善其身”，唯有通过合理的成本控制策略，帮助企业建立现代化的成本管理制度，防止资金浪费，提高资金结余水平，企业才有可能获得更大数额的可利用资金，从而将资金投入到企业技术和生产模式的转型升级中去，进而为企业的高质量发展积势蓄能。

A石油企业成本控制的基本流程

对于A石油企业而言，其成本控制的基本流程主要体现在以下几个方面：

一是编制生产、作业费用的年度预算，此为石油企业成本管控的前提条件。它要求责任部门以往年历史数据为基础，采取科学的预算编制方法，在规定时间内完善预算编制并顺利通过层层审批。

二是责任部门应当严格执行事前确定好的生产、作业费用年度预算规定，原则上不得根据新增的费用申请不断调整预算数额。

三是生产、作业费用的预提程序。对于已完成的工作量应当以权责发生制为基础进行核算，即当期已经发生的劳动量以及已经提供的劳务费用都应计入当前的总成本费用中。

四是对月度预算的执行与分析。各生产项目的负责人应建立有关生产、作业成本的数据台账，以月度预算及生产计划为基础对实际工作量进行跟踪分析。

A石油企业在成本控制过程中存在的问题

缺乏成本控制意识 首先，A石油企业的管理层认为当前的油气市场远未达到饱和状态，应将主要的精力和资源集中在石油开采、石油产品的营销手段等方面，单纯地进行成本控制不仅会耗费企业大量的资金和其他商业资源，而且并不能对生产、销售等核心议题起到直接的促进作用。其次，财务部门作为成本控制的主要责任部门，对成本控制的理解还不够深刻，缺乏长远的战略眼光，往往追求各项成本的绝对降低，却忽略了成本控制和经济收益之间的相互平衡。此外，缺乏浓厚的成本控制氛围。成本控制作为一项系统性工程，要求企业内多个部门的共同参与和配合。但实际上，A石油企业的基层员工认识不到成本控制的重要性，仅将其当成是管理层和决策层的职责，与自身的工作无关，且缺乏对成本控制的价值认同。

成本组织体系建设不完善 一是成本预算编制不精准。A石油企业预算编制的主要流程是在各成本部门提供上年度数据的基础上，运用专业的数字化工具对未来的要素价格进行预测。同时，财务部门根据各责任部门上报的预算数据，完善预算草案的编制。在实际运行过程中，部分成本部门为了降低预算执行的难度，未能做到如实汇报本部门的成本预算，且由于财务部门对业务活动的理解程度不深，无法精准判断成本预算的精准性，从而导致所设定预算数额的精准程度严重不足。二是成本控制中各部门的参与积极性较差。由于未能建立专门的成本管理组织体系，导致各部门的成本控制缺乏统筹指导，总体上处于较为分散的状态，这种缺乏“统一指挥”的状态使得各部门在成本管理中较为独立，且极度缺乏对“管理行为对其他经营活动所能产生的影响”这一问题的考虑，从而削弱了成本控制的实际效果。

成本预算制度不完善 一般而言，完善的成本预算制度能实现对成本预算的事前规划、事中管控和事后评价。然而，A石油企业的成本预算管理制度还建设得不够完善。

一是对成本预算执行的监督、控制力度不足。在生产、作业费用和其他相关费用的预算执行中，责任部门需要建立数据台账，遵循月度生产计划开展预算执行。然而，A石油企业的成本预算管理部门并未实现对预算执行的实时监控，对预算执行的跟踪主要局限在“事中”和“事后”阶段，无法及时记录预算偏差较大的情况，造成对成本超支现象的控制难度较大。二是缺乏成本预算预警机制。A石油企业更加关注对成本的核算，却忽略了建立前瞻性的成本预警机制，且在项目预算中，企业仍然依赖通过人工操作对成本变动实施归因分析，难以在“事前”阶段就确定成本数据的风险阈值，造成不能在成本接近阈值时立即向管理层发送信息。

成本控制制度不完善 一是成本管理模式较为粗放。当前，A石油企业尚未明确成本管理的责任制度，未能将成本控制指标细化到每一个部门、每一个岗位，存在成本管理的责任死角。例如，未能将成本管理的责任落实到下属部门和生产小组，导致部分员工在开展成本管理时存在明显的个人主义倾向，忽略了企业的整体利益。二是成本管理者缺乏长远眼光。A石油企业在开展成本控制时，片面强调短期成本的降低和短期利润的上升，却忽视了长期生产的质量问题和维护问题，这对于该企业未来的可持续发展颇为不利。

成本分析与考核制度不完善 成本分析是指通过利用成本核算的信息和其他相关资料，对成本规模、成本结构进行剖析，并探索降低各项成本的方法。成本考核则是指对成本管理的成效进行评估和总结，通过实行激励、惩戒等措施，促使责任方加强成本控制。经过调查发现，A石油企业在成本费用的评估体系建设上存在不足。

一是成本分析的周期过长。A石油企业倾向于按季度或年度进行成本分析，削弱了成本控制的及时性。同时，企业采用的成本分析方法较为僵化，例如，经常使用连锁替代法来确定多个因素对成本指标的影响，却忽视了对成本指标之间相互关系的分析。二是所设计的考核指标不够全面，没有考虑到非财务指标。例如，由于未能有效利用成本考核的结果，导致其无法执行严格的奖惩机制，使得成本绩效流于形式。

A石油企业加强成本控制的相关策略

增强成本控制意识 一是企业管理者应积极开展对成本控制相关内容的学习，学深悟透有关部门下发的关于成本控制的政策文件，立足当前成本控制中存在的短板、弱项，制定系统性的成本控制规划。二是财务部门作为成本控制的主要责任部门，应根据企业形成的成本控制规划，加强预算管理和成本核算，确保提升成本控制的效能提升。三是要加强宣传教育，营造浓厚的成本控制氛围。A石油企业应定期开设面向一线员工的培训课程，向员工普及成本管理、成本控制的相关知识，营造出“全员参与成本控制”的良好工作氛围。

完善成本管控组织架构 一是在决策层面，企业可以成立成本管理委员会，该委员会的主要职责是审定成本管理制度、审批成本考核方案。二是在管理层面，企业应成立由生产部门、财务部门、运营部门组成的成本管理小组。这其中，财务部门是成本管理的核心部门，其职能是指导、统筹各部门的成本管理工作；运营部门负责收集、汇总、分析成本信息，最终编制成本分析报告；生产部门则处于成本控制的第一线，承担着改进成本控制流程、执行预算等职能。

完善成本预算制度 一是要明确预算管理的责任分工。A石油企业应根据“谁编制、谁控制、谁负责”的原则，确定编制生产、作业费用预算的责任部门和责任岗位。例如，对于油料项目费用预算而言，设施用燃油的责任主体是生产、作业部门，责任岗位则是生产工程师和生产经理。二是要加大对预算执行的管控力度。具体而言，预算管理小组应加强对各责任部门预算执行的监督与管控，对于发现的预算偏差等情况，管理人员可以及时介入，并迅速采取相关措施将偏差控制在可承受范围内。三是要建立成本预警机制。对于潜在的亏损项目，企业应确定项目亏损的成本预警阈值，一旦实际成本指标接近预警阈值时，需立即向管理层发送信息，以便迅速采取措施予以解决。

实施精细化成本管理 一是要引入责任成本法。A石油企业可以根据可控成本的类型进行分类，根据“谁控制，谁负责”的原则，将成本管理划分给若干个责任中心。这种方法可以清晰界定部门的成本管理责任，有助于从总体层面控制成本。二是要注重成本控制策略的科学性。企业在进行成本控制时不能仅仅追求成本数额的绝对降低，还应综合考量长期利润、长期成本之间的关系，从而达到成本支出和经济收益的最佳平衡。

加强成本分析和考核 一是在成本分析方面，A石油企业需以月度、季度为单位，对成本的波动情况进行仔细审视，并采取适当的分析手段。例如，可以采用连环替代法和关联性分析法，揭示不同指标之间的规律性关系。二是在成本考核环节，企业可以采取“平衡计分卡”等评估机制，从财务、技能增长、内部流程、客户四个维度来构建评估指标，并邀请专业人士参与构建，最终确定各指标的权重，从而得出较为准确的评估结果。三是要强化对成本考核结果的应用。为此，企业应建立与绩效评估指标相一致的激励机制，对于表现优异、绩效评估结果较好的员工，应给予公开表彰和物质奖励；对于表现不佳、绩效评估结果较差的员工，则应严肃追究其失职责任，并采取相应的惩罚措施，以此来促使责任主体提高成本控制水平。

作者单位：陕西延长石油（集团）有限责任公司定边采油厂