基于业财融合的高校财务管理转型路径

在教育改革不断深入的形势下，高校也步入了全新的发展阶段，要想进一步提升高校的教育和发展水平，则需积极落实财务管理转型工作。这主要是由于财务管理的转型与升级能够提升高校自身的经济实力，使其有更多流动资金用于开展教研工作和科研工作等，以强化高校的教育能力和办学成果。实践证明，业财融合能够提升财务部门的服务决策能力，使其为业务活动的开展给予明确的指导，有助于降低业务风险。鉴于此，本文围绕业财融合背景下高校财务管理的新特点展开分析，并明确在财务管理转型中面临的困境。最后梳理有效的转型路径，旨在通过加强高校的业财融合深度达成财务管理转型的目标，助力高校事业健康发展。

目前，在高校的发展中将高素质人才培养作为主要目标，为实现这一目标则需加强对财务管理工作的重视，实现对高校资源的优化配置和重组。只有这样才能充分发挥高校的资源优势，促进高校的进一步发展。业务与财务的有效融合是提升高校财务管理质量和推动财务管理转型的重要途径。因此，迫切需要基于业财融合探究高校财务管理的有效转型策略。这对于加速推进高校建设与发展具有重要意义。

一、业财融合模式下高校财务管理的新特点

（一）财务管理覆盖整个业务过程

在业财融合的背景下，财务管理需要参与到业务活动的整个过程中，能够及时发现在业务活动中存在的潜在问题，并与业务人员进行有效沟通，促使业务人员立即调整业务活动的方向和活动计划，保障高校资源的高效配置。同时，二者的高效沟通，还能提高财务数据的利用价值，使其被快速转变为业务活动所需的信息资源，为业务活动的实施提供可靠的数据参考，有助于提升高校的业务水平。

（二）数据信息高效共享

数据高效共享是业财融合的重要体现。在业财融合背景下，可以打破部门之间的信息壁垒，保障业务信息的高度开放性和共享性。财务管理人员可以根据业务活动中产生的信息数据了解业务发展状态，通过对各类信息数据的高效整合与分析做出精准预测，能够及时发现其中存在的弊端与不足，帮助相关管理人员做出正确的决策。同时，可以基于信息技术建立起一个数据生态链，在数据更新的同时同步改变生态关系。这为数据分析和利用创造了良好的条件，财务数据的应用价值也会随之提升。

（三）财务数据可溯源

业务财务数据是按时间序列排布的，各种数据之间存在一定的“血缘”关系。通过对这种“血缘”关系的分析便可明确各项财务资金的流向，保障财务数据的可溯源性。高校的业财融合系统中集成了所有业务数据，且在系统中还提前设置内控内容，并使用统一的口径相互关联，保障了业务数据和财务数据的高效交互。在该系统中，可将业务部门产生的每一笔支出信息同步到财务系统，且财务系统中的每一笔支出均对应特定的业务流程，二者存在相互对应的关系。

二、业财融合背景下高校财务管理转型面临的主要困境

（一）业财融合观念淡薄、理念不清晰

在业财融合的过程中高效财务管理的问题表现如下：第一，相关管理者对于业财融合缺乏正确的认知。常见表现为以业务活动为主，忽视财务工作的重要性。错误地认为业务活动是强化高校发展水平的关键，而财务工作仅是简单的记账与核算，无法起到促进高校发展的作用。因此，未能赋能财务部门，致使财务部门缺乏话语权，在具体落实工作时仅能被动完成固定的核算任务，很少有机会与业务部门交流。第二，业务人员与财务人员均不具备业财融合意识。业务人员只专注于自身的业务活动，很少关注财务部门的工作，且在开展活动时也不会主动联系财务部门获得帮助和指导，致使经常出现业务活动风险。财务部门很少主动了解业务活动状况，仅是对业务活动中的财务信息进行收集与核算，没有进一步分析和总结规律，不能为业务活动的开展给出合理的建议。二者均缺乏全局意识和整体意识。第三，财务与业务目标缺乏统一性。二者的分工不同，致使在实际工作中关注的侧重点不同。其中的财务部门依托财务指标开展一系列工作，如成本控制、净收入增加等。很少将业务指标考虑在内。业务部门则主要关注业务指标，如科研成果、升本率和就业率等，经常忽视费用和成本等问题。二者工作目标的差异，导致其工作侧重点不同，这为业财融合带来了较大的难度。

（二）业财融合的组织协同能力不足

首先，高校没有设置专门的业财融合岗位。在业财融合中，强调的是财务人员参与业务活动的整个过程，致力于及时掌握业务活动中的数据信息，并对其进行动态分析，准确洞察在业务活动中的风险因素，并反馈给业务部门，促使其及时改进问题，降低业务活动的风险。然而实际上，高校在进行财务部门的岗位设置时，以核算、预算和风险控制的岗位设置为主，绩效管理岗的人员较少，且仅注重对数据的分析，没有关注业务数据的状态，不能为业务部门的决策活动提供可靠的参考。其次，组织结构的刚性偏大但弹性不足。业财融合的目的是促使业务部门和财务部门将高校整体发展作为核心任务，通过融合助力高校发展。在原有的组织框架中，业务和财务部门属于两个相对独立的部门，在实际工作中仅从部门的发展需求出发，很难充分发挥部门间的合力，存在组织结构刚性大但弹性不足的问题，致使无法应对不断变化的外部形势。财务部门与业务部门各司其职，缺乏沟通与合作，很难实现业财融合的目标。最后，业务流程与财务工作缺少必要的衔接。在业财融合中要求财务人员主动参与业务活动的过程，对业务活动中的相关数据进行实时分析，以实现对业务活动状态的动态监管，及时洞悉业务活动中的问题。但在实践中，由于二者的职能任务不同，双方仅关注本部门的工作任务，很少深度交流，往往在业务活动结束后财务部门才能获取对应的业务信息，致使对数据的分析存在滞后性，难以发挥应有的作用。

（三）业财融合平台的建设不到位

业务与财务数据的高效共享是促进业财融合的重要前提，因此需要建立起一个可靠的信息共享平台助推业财融合进程。但从目前高校的业财融合平台建设现状来看，还存在以下几点不足之处：第一，高校各个部门建设的信息系统处于独立状态，缺乏必要的联系，导致信息数据很难高效共享。目前各大高校对信息化建设的投入较大，但仅限于对部门内部的信息化建设，未能做好覆盖全面的综合信息共享平台的建设工作，致使各部门的信息流通不畅，存在信息孤岛现象。如各部门纷纷建立了符合自身工作要求的信息化系统，主要涉及教务系统、学生管理系统和财务系统等。业务数据和财务数据源自不同的系统，在信息格式和表现形式上存在一定的差异，这无疑会阻碍业财融合的进程。第二，信息化建设的顶层设计不科学。在业财融合的过程中对财务数据和业务数据产生了较大的依赖，如果二者的数据信息同步不及时，则很难实现财务管理转型的目标。尤其是在做出业务活动的决策时，很可能由于数据信息同步不及时造成财务分析结果的滞后性，难以为业务决策提供可靠的依据。第三，业务与财务部门的信息不对等，很难发挥财务部门的服务决策作用。高校对各个部门的职能进行了详细的划分，使得部门任务能够准确落实。但同时也存在一定的弊端，即不能从全局的角度出发共同推动高校的发展。具体表现为：业务部门在制定业务发展规划时，很少与财务部门取得联系，导致财务部门对业务活动的了解不及时，不准确，出现严重的信息不对等问题，使得财务部门所提供的数据分析结论失去参考价值，不能正确指导决策。

三、业财融合背景下高校财务管理转型的路径

（一）积极宣传业财融合理念，创造良好的融合氛围

为能有效改善因融合观念薄弱和融合理念不清晰引发的问题，需要做好如下几个方面的工作：首先，要帮助高校管理层树立起正确的业财融合理念。这主要是由于业财融合无法依靠单独的财务部门或者业务部门独立实现。需要二者相互配合，协同开展工作。因此，需要管理层做好顶层设计，方能正确引导财务和业务部门的工作方向。为此，就得让管理层认识和了解业财融合的价值和开展业财融合的必要性，以对财务部门和业务部门的工作做出正确指导，使二者能够有效转移工作重心，将部门目标后置，将更多精力投放到服务大局的层面上。通过对业务和财务目标的重组，加速推动二者的融合。其次，促进财务目标与业务目标的协同发展。高校要做好针对业财融合理念的宣传教育工作，潜移默化地提升财务与业务人员的业财融合意识，并且给予正确引导，促使财务与业务部门能够逐步形成协同发展的关系，自觉推动业财融合进程。最后，采取宣传推广措施打造良好的融合氛围。企业宣传部门可以将业财融合知识作为重点宣传内容，并通过案例分析的方式让业务和财务人员了解业财融合的必要性，使其全面掌握业财融合的内容。在此基础上，财务和业务人员才能主动探索业财融合的有效方法，并在日常工作中有意识地与其建立有效的联系。对于财务部门来说，与业务部门建立联系能够及时获取业务信息，掌握业务发展动态，及时发现风险问题，帮助业务部门明确今后的发展方向。而对于业务部门来说，就要主动寻求财务部门的帮助，准确了解自身的业务状态，以便于做出正确的决策。这样就能形成相互帮助、相互促进的工作关系，在高校内部营造良好的业财融合氛围。

（二）优化重组组织结构，促进业务流程再造

首先，重新设置财务管理岗位。根据业财融合的实际需要，对现有的管理岗位结构进行优化重组，可以适当减少其中的会计核算岗位，并增设绩效和管理会计岗位。具体的做法是，在管理岗位中设置决策岗、基础岗、过程控制岗等。其中的决策岗指的是独立于财务所设置的管理会计，主要负责完成财务指标和业务指标分析工作，为管理决策提供参考；基础岗主要涉及信息采集、数据核算和处理等工作任务；过程控制岗则是指负责绩效考核、资金运筹的相关岗位。其次，优化重组组织结构。基于业财融合的根本要求，可以在高校内部构建起扁平化的组织结构，其优势体现在如下两个方面：（1）能够有效缩减组织机构中的中间环节，保障财政政策的科学传递，提高各类政策信息上传下达的效率。（2）能够准确对接相关的执行层，使财务部门与业务流程中的相关环节有效对接，有助于深度推进业财融合。最后，是业务流程再造。在组织结构发生变化的形势下，原有的财务工作模式和业务模式也将被打破。因此，开展业务流程再造成为必然的趋势。在此过程中，应以财务部门为主，其他部门为辅，有效细分业务流程中的前端业务，确保其能够直观准确地展现业务信息，并且重点明确财务职能，创新财务与业务的融合方式。开展业务流程再造的过程不仅仅是对业务部门本身流程的再造，而是联合财务部门共同开展流程再造，以促进二者的有效融合。

（三）加速建设业财融合平台，促进财务管理升级转型

为了解决因信息不对称等问题引发的财务管理问题、降低业务风险，要从以下几个方面做出努力：第一，要对高校现有的信息化管理系统进行有效集成。以全面预算管理为切入点，高效整合业财信息，并建立起对应的信息化管理系统。通过有效融通独立的信息化管理系统来消除信息壁垒，促进信息同步与共享，致力于打造一个高效的信息共享平台，为业财融合工作的推进创造良好的条件，促进财务管理升级。第二，建立起财务共享服务中心。高校可以结合自身的实际发展需求构建一个系统完善的财务共享服务中心。在降低财务管理成本的同时，还能加速推动业财融合进程。借助这个共享中心，能够确保财务部门及时、准确地获取业务活动信息，并实时开展数据分析，实现对业务活动过程的全程动态监测。在基于这一标准的要求建设平台时，应遵循业务—财务—业财—决策的构建思路，形成一个能够服务业财融合的信息共享平台。此外，还需科学设置系统访问和操作权限。通过操作权限中的限制措施保障财务信息和业务信息的安全性和可靠性，使其免受外部入侵和网络安全的威胁。同时，还要保障相关财务人员和业务人员能够从这个平台上准确地获取各类信息，为双方的协同发展提供有效的数据支持。

结语：

在教育改革的重要时期，高校也需要创新自身的教育和管理模式，适应不断变化的人才培训需求。就其中的财务管理工作而言，与业务活动的融合成为必然之举。唯有促进业财融合，才能实现财务管理转型升级的目标，为高校各项业务活动的开展以及决策的落实创造良好的条件。因此，在今后的高校发展中，除了要关注教育提质以外，还需积极推行业财融合工作，力争加强业财融合深度，实现信息数据交互和共享的目标，共同服务于高校发展。