以推动高质量发展为目标构建国有企业绩效考核评价体系

摘要：在激烈的市场竞争中，国有企业要更好地生存并获得更大的发展空间，实现高质量发展目标，就必须根据复杂的国内与国际环境及时进行发展战略调整，全方位实施动态发展模式。绩效考评作为绩效管理的关键内容，是基于企业总体战略目标，通过制定指标与标准，对被考评者的表现和成绩进行评价，给其后续工作带来良好指引。不同于常规关注财务指标的绩效考评，现代绩效考评更重视企业的整体建设，所以有必要以企业高质量建设为引导，重新探讨建立相关绩效考评体系构建。基于此，文章从绩效考评方法着手，分析了国企绩效考核体系设计思路，从目标确认、原则设计等方面展开工作，并基于市场导向提出强化激励效应等相关构建策略，以获得高效化的绩效管理，实现绩效管理和企业战略目标的有机统一。

关键词：国有企业；绩效考评；高质量发展；战略目标

国企是国民经济建设的重要支柱，加强绩效考核评价体系，是实现国有资产管理体制改革的重大创新，也是国企获得出资人监管的一项重大举措。从整体发展状况来看，国企绩效考评体系基本经历了两大阶段：最开始以经济增长速度、工业总产值计划完成状况等开展考评，后来企业逐渐成长为市场主体，绩效考评逐步向财务绩效评价发展，更关注企业经营质量及效率。在国企改革全方位深入推进下，对于绩效考评提出的要求也越来越高，要求通过分类考核、定责、监管，使考核更具科学性，促使国企和市场之间实现深度融合，达到社会效益和经济效益的有机统一，因此关于绩效考评的实践与探索也在持续深化。从研究成果来看，针对企业绩效考评的研究已经有很多，有些甚至比较成熟，但大多数研究结论都呈普遍性特点，对一些具体行业的借鉴和参照十分有限。同时，已有的研究成果更关注财务指标，非财务指标研究不多，也缺乏与国企战略目标结合的考评体系建设。因此，基于高质量发展目标探究国企绩效考评体系的构建具有极大的现实意义。

一、常见的绩效考评方法

绩效考评重点是从企业战略目标出发，以事实为依据，针对员工表现进行考核，并将获得的结果和相关资源管理活动结合在一起，以更好地促进企业建设发展。同时，所采取的是一整套系统、方法和程序，是目前企业人力资源管理中最重要的内容之一。当前各大企业所采取的考评方法主要有以下几种。

（一）目标考核

目标考核需要企业倡导全员参与，清晰界定每位员工的职责、利益、权利边界。实际操作时，企业应基于充分信任的原则，适当下放权力，使员工更好地依照企业发展蓝图规范自身行为，致力于达成既定目标，实现企业发展和个人成长双赢。同时，再基于目标要求对员工行为加以引导，对工作成果展开考核，围绕考核结果进行奖惩，尽可能激发员工主观能动性，保障企业战略目标顺利实现。能够看出，该方法的本质就是激励，利用良好的引导措施强化员工自我管理意识，形成工作自觉性。实际应用时，考核者和被考核者都必须对所要实现的目标、时限、考核标准等有一致看法和意见，并在既定日期内基于共同确立的考核标准与被考核者的实际状况展开考评。

（二）360度考核

该方法又被视为全方位考核，本质是从和被考评者工作相关的主体处获取相关工作信息，从而对其展开全方位的绩效考核。一般其中的信息主要来自：上级信息、下级信息、同时反馈、本人信息、内外部客户信息等。

（三）平衡计分卡

这是当前企业开展绩效考核与内部控制最常用的工具之一，能在很大程度上促进战略和战术目标、长期和短期、财务与非财务之间的有效平衡，使考核重点根据战略指引开展。其中最核心的考核指标包含两项：一是财务方面，绩效评估应聚焦于财务健康状况，以资本回报率、盈利能力等为核心考量点，比如盈利能力的持续增长。同时，也要特别关注成本结构精细化管理和费用控制的有效性。二是客户方面，重点是维护现有客户群体和持续拓展新客户群体的能力，评估指标包含客户满意度的深度分析、新客户获取率的增长、老客户流失率的监控等。

（四）关键绩效指标

该方式主要是对员工表现实施量化管理，其指标特点主要有三项：一是对企业战略目标的逐层细分，属于企业战略目标的具体化，综合性、长期性突出。二是定量化与行为化显著，主要在于该指标与员工自身绩效和组织绩效紧密相关，是基于实际工作确定的，所以绝不能定性，倘若很难定性，也必须行为化。三是对经营活动的衡量，并非针对所有活动，主要在于该方法只作用于企业战略目标。

二、国企绩效考核体系设计思路

（一）目标确定

一是传递目标，提升绩效。企业发展战略被精细划分后明确部署到各个职能部门，同样，为确保目标达成，企业管理层也需要依托绩效管理体系追踪绩效目标的实际执行情况。因此，企业战略目标就应通过绩效管理机制向下级部门逐级渗透和落实，通过绩效进行员工行为引导，以此不断提升各部门绩效，最终提升企业整体绩效。二是加强沟通，优化工作。在绩效考核中，考核与被考核方都必须在正式考核前进行深入沟通，以引导全体员工充分了解自身工作中存在的不足，合理分析绩效考评结果，明确前进的目标和方向，以此进行工作能力提升。三是合理评价，促进决策。绩效考评能在很大程度上客观公正地体现出各部门的实际业绩，而各部门的业绩状况在极大程度上能体现出管理者能力的强弱。因此，科学正确的考评通常可以对各部门的真实贡献作出客观评价，为部门与人员的薪资调整和职务晋升等提供充分依据，并助力企业建立具有前瞻性和全面性的发展规划。四是开发知识，强化竞争。当今社会，拥有深厚的知识储备已成为胜任各个岗位的基本要求。借助高效化的绩效评价体系，可以使员工准确了解自身发展的短板，产生主动学习的热情，掌握一些与人沟通和问题解决的技巧。

（二）原则设计

一是公平公正。即需要尊重客观事实，减少个人主观臆断，基于实际数据和行为进行考核。在国企内部，对于从事相同或相近工作的部门，采取的考核标准应该保持统一。二是分类考核。国有企业通常规模庞大，部门众多，岗位众多，所以在考核时必须要精准、合理地进行考核对象划分，以便更好地开展绩效考核。三是可操作性。绩效考核绝非管理层简单的工作改进，而是需要切实执行的深入落实的关键策略，因此，建立一个既具备合理性又具有操作性的考核体系十分重要。四是精准考评。围绕国有企业建设的相关要求，精心选择一些关键指标和管理中的薄弱环节展开深入分析和评估。或者围绕企业年度核心工作任务，合理地确定考核目标值；根据预先确立的准则对考核分数进行正确计算，从根本上真实体现企业经营成绩。五是制度化与程序化。绩效考评绝非只是对任务完成情况的检查，更是对员工行为模式、工作态度的深入分析，并且还能前瞻性地预测其未来的具体表现。作为一种综合性的管理活动，可以使企业深刻洞察自身的发展优劣，精准定位日常运营中存在的一些问题和根源所在。六是深入应用。绩效考核结果能够被深刻且广泛地融入企业各部门当中，不仅可以和单位与部门的薪资额度及负责人薪资相互联系，还能作为人员选拔和任用的基础依据。七是修订与反馈。在落实绩效考评时，考评方和被考评方的沟通联系至关重要，尽可能贯穿考评全程，及时准确地进行结果反馈。针对被考评方展现出的成长和成就，应毫不吝啬地给予正面肯定；对于发现的不足之处，还需明确提出改进路径。考评者自身也要认真倾听考评方的意见，及时优化自身不足。

（三）考核主体、对象与周期

1. 考核主体

国企在确定考核主体时，可以尝试从质量效益、创新驱动、和谐发展、节能环保等方面着手，分别由对应的部门加以负责。比如针对质量效益，就需要财务部、生产技术部等作为考核主体；创新驱动，需要生产技术部、企管部、综合办公室等作为考核主体；和谐发展，需要工会、党群工作部等作为考核主体；节能环保，需要生产技术部等作为考核主体。

2. 考核对象与周期

通常考核对象主要是针对企业内各部门与各单位。并且鉴于单位和部门的多样性，考核周期也需根据实际情况进行灵活调整，常见的有月度、季度、半年、年度几种不同模式，一般要根据考核对象的实际服务性质选择适合的周期。比如生产部门，可以将上述四种考核周期都引入进去；辅助生产部门，如信息中心、财务部、办公室、党群工作部、企管部等，可以采取季度、半年度以及年度考核周期，机关部门，如工程部、生产技术部、社保办、内控审计部、规划发展部等，也可以采取季度、半年度以及年度考核周期。

（四）考评指标

考评指标体系包含考核与评价两大部分，前者重点是体现年度生产经营结果；后者主要是体现过程控制以及持续发展能力的培养和强化。一是考核指标。绩效考核体系涉及领域众多，比如质量效益中以利润创造和管理效率为主，设置利润总额、管理费用等指标；创新驱动中以创新和管理成效为核心，设置项目成功率、管理创新实践效果等；节能环保中以绿色发展理念为基础，设置节能减排、资源循环利用率等指标衡量企业的环保贡献；和谐发展中关注内部治理与文化建设，设置文化活动参与度、党风廉政建设成效等评估内部环境和凝聚力。二是评价指标。绩效评价指标体系通常会涉及价值创造、有效经营、持续发展几大方面。对于价值创造，可以从业务成长趋势、盈利能力、价值贡献等层面展开评价；对于有效经营，可以从企业运营效率、质量和保障等层面展开评价；对于持续发展，可以从绿色环保、创新机制等方面加以评价。

三、基于高质量发展构建国企绩效考评体系的策略

（一）坚持市场导向，强化激励效用

社会经济的持续发展促使市场经济环境发生了巨大变化。要确保国有企业始终保持良好的竞争优势，就必须在建立绩效考评体系的过程中坚持以市场为主导，不断对技术、人力资源和资本等要素进行有效调整。譬如要充分发挥人力资源的核心价值，可以对薪资构成进行合理规划，形成基础工资+绩效工资+政策性工资的薪酬结构体系。其中需特别提升绩效工资所占比重，以此调动员工积极性，将工作重心放在工作效率和质量提升上，不断证实和提升自身价值。也可以基于实际状况提升预留工资总额，增加科研方面的奖励力度，还可以把协同作业获得的成果和做出的贡献作为重要的奖励条件。不仅可以起到调动人员积极性的作用，还能推进企业资金合理运作，确保企业始终有充足的资金支撑，由此实现持续健康发展。另外，还需特别关注绩效考核方式，以差异化绩效考核为重点。主要在于当前国企经营类型和范围都有所差异，各单位和部门之间产生的作用存在很大不同，所以只有实施差异化的考核方式，才能从根本上保障考评结果的合理性。比如针对一些朝阳型产业或前瞻型产业，必须将发展战略考评放在首位，即必须高于回报，并以产业发展状况为核心加大技术支持和项目支撑，以更好地维系国企在国民经济发展中的重要作用。

（二）实施全员考评，加快战略实施

在国民经济发展中，国有企业始终发挥着重大支撑作用，所以在经济从高速增长逐步向高质量发展的过程中，国企应该继续发挥自身带头引导作用，确保经济建设始终保持在稳定状态。而要实现这一点，就必须在企业内部展开全员考评，包含战略目标实现、管理基础强化、协同发展规划几大方面。一是战略目标实现。这是基于高质量发展目标进行绩效考评体系构建的重要基础，也就是要求国企明确自身战略目标，再将其完全细化到多个部门中。比如以企业年度发展战略为目标，基于各单位和各部门的具体情况展开深层分解，确保所有员工都能了解自身所担负的任务和职责。也可以根据企业组织结构层次，明确上下级的实际职责。二是管理基础强化。这一点主要针对薪酬体系改革，即要摒弃传统以岗定薪的形式，根据自身特点进行优化调整。比如，针对企业内部可以创造较大经济效益且市场竞争水平较高的部门展开薪酬分配改革，促使相关人员可以更全面地认知绩效考评，强化能动性和参与积极性，获得更多围绕企业战略目标要求展开工作的动力。三是协同发展规划。这一方面主要是基于高质量发展，利用适合的机制，将各单位和部门之间联系在一起，相互之间形成协同共进的友好关系。在考核过程中，针对没有体现支撑与带动作用的部门与单位，适当给予一定惩处；反之则加以鼓励。在很大程度上，确保国有企业内的各单位与各部门都完全以发展战略为前提展开工作，有利于提升业务关联性。

（三）关注过程考评，获取全面了解

在国企实现发展战略的过程中，为全面发挥绩效考评体系作用，还需对企业建设中的各项环节加强管理。一是构建月度考评机制。国企需要基于各单位和各部门的实际性质、功能、业务开展状况等建立考评指标，以月为考评周期，更充分地检测各部门对于发展战略的实际落实情况。其中，还需根据实际情况兑现激励机制，最大程度上激发员工工作热情。二是融入问题清单机制。过程考评主要是对企业战略活动开展情况进行监控，因此必须全面掌握各项环节的实际状况，问题清单机制正好可以实现这一点，尤其能够有效考评发展战略的执行状况、完成程度及现存的问题等，从而更好地指导问题解决，包括专题研究、追踪问题等。三是建立预警机制。在企业建设中，良好的预警机制可以发挥出强大的警示和提醒作用，是实现企业经营监管的重大手段。在实际应用时，主要是针对国企月度生产经营节点及发展战略执行状况。在此作用下，可以有效优化各单位与各部门的具体运作情况，加大责任落实力度，确保企业实现长期稳定发展。为更充分掌握企业发展战略的实际落实情况，可以直接将预警机制和看板管理融合起来，基于不同月度节点的完成状况给予提醒，防止不良因素制约战略目标的实现。在这之中，看板管理还能有效跟踪各阶段战略任务的执行状况，一般采取对外公示形式落实。当出现的情况不同，有关部门可以采取的应对措施也会有所差异，也就是会借助不同应对措施监督各对象。

（四）建立量化机制，强化工作秩序

在国企发展战略顺利实施之后，绩效考评体系建设还需具有一定针对性，避免产生经营与发展战略步伐不同步的问题，因此还需重视量化机制构建，特别强调工作开展秩序。量化机制的构建一般需要基于实际情况落实，比如，可以尝试将发展战略和日常生产经营活动结合在一起，找到其中存在的缺陷和差距，并以此确立相关标准和指标。另外，还要始终坚持协同发展理念，强调总部和其他部门分管业务之间的联系性，明确各自需要担负的职责和落实方案，从而对业绩状况展开评价，确定各部门和全体员工的绩效考评结果。在这一方式作用下，能有效提高员工工作积极性，更好地提升生产、技术与经营水平。虽然量化机制能在很大程度上给绩效考评带来保障，但其本质目的是要促进绩效考评工作落实，所以还必须将考评结果作为重点。要始终坚持公平公正、针对性原则，当结果是业绩增长，员工薪资也需要随之提升，反过来则降低。具体可以将这一方法应用在企业的各个部门中，以提升全体员工对绩效考评的重视度。并且还要和日常生产经营之间形成联系，使参与到或者已经完成战略目标的人员可以得到岗位晋升与职称评定的机会，尽可能减少企业发展战略落实中不必要资源的投入。因为绩效考评体系具备典型的促进作用，所以量化机制的建设必须融入一定激励因素，比如，针对一些突破技术难关或者获得专利的团队与人员，可以基于其实际成果和给企业带来的经济效益构建专项激励；也可以基于团队与个人在活动中的具体表现和得到的真实成果，赋予突出贡献奖。

（五）重视沟通机制，保障问题解决

一直以来国企绩效考评不完善的原因，除了相关指标不够明确，最重要的就是缺少良好的沟通机制，各部门之间只负责各自的任务执行与落实，和被考评者之间缺少沟通，导致考评内容与标准和员工工作内容甚至是岗位职责之间存在很大不同。绩效考评所产生的利益关系就难以保持平等，容易产生各类矛盾。另外，国企长期都坚持根据岗位确定薪酬的基本原则，导致员工忽视自身业绩的影响，不仅难以调动员工工作积极性，还会给企业的长期持续发展带来不良影响。所以在绩效考评体系构建过程中，还必须根据实际情况建立沟通机制22cfb2a7e6a5e7328f2add6082998415，创建多样化的沟通渠道，与被考评者加强交流。比如可以在发展战略专题研讨会上，给员工精准传达发展战略目标，将任务细化到个人身上，还要引入多样化的方式展开专项研讨，由部门、个人等进行意见和建议提出。同时，在绩效考评期间，还需引入更多沟通手段，为员工创造更多沟通渠道和表达自身意见的机会。比如可以建立专项申诉岗位与部门，以便及时对员工提出的问题进行核查和解决，防止考评过程中遇到一些不良因素。或者直接利用现代信息技术定期或不定期组织线上视频交流，明确员工对绩效考评体系建设的建议，再以企业发展战略目标为基础进行优化调整，给全方位实现战略目标奠定基础。

四、结语

作为国民经济建设中的重要主体，国有企业贡献突出。随着竞争环境的不断变化，国企如何在复杂且激烈的市场环境中保持自身优势，就成为必须解决的问题。基于此，绩效管理作为人力资源管理中的一项重大举措开始得到广泛重视，绩效考核评价体系被用来进行员工积极性激励和企业建设发展。要使其得到充分应用，还需加强合理设计，明确具体发展目标，制定发展原则，并确立考核主体、对象、周期和指标。在此基础上，基于市场导向，关注激励效用；落实全员考评，加快目标战略实施；重视沟通机制建设，保障问题解决；建设量化机制，强调工作秩序；落实过程考评，获取全方位了解，以从根本上使绩效考评体系作用得到有效发挥，推进国企成长。

参考文献：

[1]李冉.国有企业员工绩效考核中的问题分析与思考——以A环保公司为例[J].中国管理信息化，2022，25（15）：156-159.

[2]周扬.国有企业绩效考核中存在的问题与改进对策探讨[J].企业改革与管理，2022（07）：86-88.

[3]聂莉雅.国有企业构建“以效益为中心”绩效考核体系若干问题思考[J].中国集体经济，2022（04）：122-123.

[4]梁文涛.构建差异化的国有企业中层管理人员绩效考核体系的实践与思考[J].当代石油石化，2021，29（12）：50-54.

[5]周婉月.黑龙江省国有企业经营考核评价体系构建[J].中国集体经济，2020（22）：126-127.

[6]沈莹.国有企业员工绩效考核中的问题与对策[J].中外企业文化，2020（06）：189-190.

[7]李大君.新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述[J].商场现代化，2019（07）：112-113.

[8]程娓娟.企业对员工考核评价体系的构建研究——以烟草企业为例[J].中国商论，2018（29）：100-101.

（作者单位：晋能控股煤业集团王村煤业有限责任公司）