大型国有企业集团重组后资金管理提升方法的研究

随着国有企业改革的深入和市场竞争的加剧，重组已成为大型国有企业集团提升企业竞争力、优化资源配置的重要手段。重组以后的集团企业规模更大，业态更为复杂，资金管理重要性更加凸显，但难度加大，如何采取有力的措施提高资金管理的效率和质量，成为一个十分关键的话题。本文在分析大型国有企业集团重组后资金管理压力的基础上，提出具体的改进和提升策略，以期相关研究内容能够为广大从业者带去参考。

近年来，为应对市场变化和提升竞争力，国有企业纷纷进行重组整合，进一步扩大了自身的规模，有的甚至实现了跨领域、跨产业的经营，由此也为传统的资金管理工作带来不小的压力和挑战。如何优化资金管理模式，提高资金使用效率，降低财务风险，成为大型国有企业集团亟需解决的问题，其需要正视重组后资金管理存在的问题、表现出的不足，进而采取针对性的措施予以改进，使资金管理为企业的高质量发展保驾护航。

大型国有企业集团重组后的资金管理压力

大型国有企业集团通过重组来扩大自身的经营规模，进一步实现资源的整合与优化配置，对于集团高质量发展而言，有着极为关键的意义。但是往往其在重组之后，资金管理方面的问题也接踵而来，其主要表现在这样几个方面。

多个利益主体增加协调难度 重组后的大型国有企业集团，产权结构上可能更加多元化，为了适应重组后的发展需要，治理结构也会进行相应的调整，除了传统的股东大会、董事会和监事会外，可能还会引入独立董事、战略投资者等外部治理机构。

由于多元化的利益主体往往各自有着不同的利益诉求，甚至可能有不同的资金管理目标，如股东追求投资回报最大化，管理层关注企业的长期发展，而子公司则更注重自身的短期经营效益等，这些目标的不一致使得资金管理的协调难度大幅增加，也使得企业集团的监管难度和压力明显加大，容易出现内部控制薄弱、违规操作等问题。

资金分散，难以实现集中调度与管理 集团型企业内部结构本就复杂，尤其是在经过并购重组之后层次和构成更加多样。在并购重组之前各自运营的主体，往往都拥有独立的资金管理系统，缺乏统一的管理组织、方式以及策略和要求，会影响到后续集团对其进行统一的调度和使用。而且集团后续成功实现并购重组之后，由于资金呈现分散性，很容易出现大量的资金得不到规划整合，无法实现合理地使用，造成错误的投资或者闲置浪费的情况；此外，由于集团子公司之间缺乏有效的沟通和协调，资金的调配也存在一定的困难，容易造成资金投入和价值产出之间不匹配，需要投入资金的项目缺乏充分的资源保障，难以产出价值的环节因为过度的资源投入，反而造成浪费。

信息化应用水平不足 信息化应用水平不足，也是大型国有企业集团进行重组之后，在资金管理优化上所遇到的阻力和困境之一。

大型国有企业集团重组后，原有主体信息化水平参差不齐，信息系统繁杂且互相不兼容，导致资金信息无法及时准确地传递和共享，影响了资金管理的决策效率和准确性。部分企业原本在信息化建设方面的投入就有所不足，特别是在优先发展业务和扩大市场的诉求驱使下，信息化建设所能分配到的资源相对有限，其所能覆盖的深度和广度也会受到影响；再加上缺乏统一的规划和协调机制，使得各个部门之间的信息共享和协作变得困难，也会影响到信息化应用的效果；另外伴随网络技术的发展以及信息技术应用频次的加快，国有企业也会面临诸如信息窃取和关键信息泄露等问题，给资金管理的安全性造成一定的影响。

复杂财务状况增加管理风险 重组后，由于业务范围的扩大和组织结构的调整，企业所呈现出的财务状况更加复杂，资金风险也随之加大。尤其是如果企业本身没有匹配有关风险防范与控制的措施时，资金管理所面临的压力也会显著增加。比如集团在前期决定并购重组时，作为施加并购的一方往往会投入大量的资金进行并购，当企业最终选择以债务融资的方式来支付这笔款项时，其所承载的资金负担和债务压力也会明显增加，从而增加企业的财务风险；此外还有可能面临市场风险、信用风险等多种风险，当重组后的集团本身没有针对不同类型的风险构建统一的管理和控制策略时，管控措施就有可能不到位，进而给重组以后的企业带来较大的风险和损失。

国有企业在进行并购重组的过程中，如果缺少针对资金风险的识别和评估机制，没有考虑到潜在的资金管理风险，后续重组结束之后，反而会出现债权人索赔、重组合同纠纷等问题，直接影响到资金使用和管理的稳定性，甚至给企业带来巨大的财务和经济损失。

国有企业集团在进行重组之后，往往会面临很多新的资金管理问题，比如流动性不足、编制和管理标准不统一、资金报表信息不真实等。部分国有企业针对重组工作没有充分的准备，缺少针对资金的监督管理机制，或者在前期就缺少针对资金问题的预判，难以避免重组以后的集团短期内无法走上正轨，大量的资金无法整合，损失远超预期。

大型国有企业集团重组后的资金管理提升策略

针对前文所提及的压力和不足，大型国有企业集团在进行重组之后，可以从以下几个角度着手，提升资金管理的有效性。

优化资金配置 大型国有企业集团重组之后首先需要建立统一的资金管理相关制度，并进行资金流的整合，进而为优化内部资源配置奠定基础。

首先，结合重组后的集团所需，建立资金的集中管理模式。重组以后的集团企业可以通过建立资金集中管理相关制度和配套管理手段，将集团内原本分散的资金集中起来进行统一管理和调配，提高资金使用效率。具体可以采用资金池、财务公司等方式实现资金的集中管理，达成这一目标。

其次，加强对资金使用情况的预算管理。重组以后，企业需要制定科学合理的资金预算计划，对企业的资金收支进行预测和规划，确保企业资金的合理配置和有效使用；要加强对资金预算执行情况的监督和考核，建立动态资金使用跟踪系统，确保资金预算的严肃性和权威性。

最后，对重组以后企业所呈现的资金结构进行优化。根据企业的实际情况，合理调整资金结构，控制负债水平，合理分配短期负债和长期负债的占比，减缓资金压力，如通过发行债券、股票等方式筹集资金，优化企业的资本结构。

动态监督和管理 大型国有企业重组后有必要采取动态的资金监督和管理措施，目的在于及时发现资金使用和管理过程中存在的问题、可能隐藏的风险，提高风险预警和防范能力，帮助企业规避和控制损失。比如企业可以通过资金的实时监控和数据分析，及时了解资金的分布、资产和负债结构以及现阶段的使用情况，提高资金管理的效率和准确性；加强与金融机构的合作，充分利用金融工具和服务，优化资金结构，降低资金成本，保障资金使用效益的最大化；另外，面对可能的各种资金风险，如汇率风险、利率风险、信用风险等，应设置相应的风险识别和预警指标，动态、及时地识别风险隐患，采取诸如套期保值、分散投资等措施，降低资金风险对企业的影响。

信息技术加持，提高资金利用率 完成重组的大型国有企业集团，可以在信息技术的加持和帮助下，进一步提高对整合以后资金的利用效率，确保其最大限度地彰显价值、释放功能。首先，加强对信息技术的合理使用。重组以后的集团企业需要利用现代信息技术手段，构建统一的资金管理系统，实现资金流动的实时监控、数据分析和预测；尝试将资金管理系统与集团其他业务系统（如ERP、CRM等）进行集成，实现数据的互联互通和共享；充分利用大数据、云计算等先进技术，对资金流动数据进行深度挖掘和分析，为决策提供有力支持。

其次，进一步提高整合后资金的使用率。大型国有企业集团在进行重组之后可以通过优化资金结算方式、缩短资金周转周期等方式，加快资金的流转速度，实现对企业资金运营的管理和监督，提高资金运营效率；通过建立资金管理信息系统、实现资金集中支付等方式，提高资金管理的效率和准确性；通过开展培训、引进外部人才等方式，加强对资金管理人员的培养，为优化资金管理、保障相关措施的开展奠定人力基础。

加强风险管控 针对重组之后企业有可能面临的资金管理方面的风险和优化，有必要采取针对性的措施，对其加强管控。

首先，完善有关资金管理的风控制度建设。重组之后，国有企业有必要构建完善的资金管理风险制度，明确重组以后企业多部门、岗位在资金管理方面负有的责任、持有的权限，并明确相应的管理细节及操作流程。通过匹配相应的内部管理控制机制，辅助资金采取监管措施，对其应用情况进行动态监督，保证资金风险管理的可持续性和有效性。

其次，采取有力的措施，降低资金风险出现的概率。大型国有企业集团重组过程中，需要针对资金的使用情况采取有力的措施，降低相关风险以及损失出现的概率。比如可以通过建立严格的资金预算管理和控制机制，对资金的使用方向进行严格约束，同时匹配相应的考核奖惩机制，对违规使用资金的分支机构或者部门、岗位予以严肃的惩罚；针对企业的投资风险和获益情况进行评估，约束投资权限，确保有限的资金投向真正为企业所需的项目。

大型国有企业集团重组后的资金管理优化是一项系统工程，需要企业从资金集中管理、信息化建设和风险管理等多个方面入手，制定切实可行的优化策略。通过不断优化资金管理模式，企业可以提高资金使用效率，降低财务风险，为企业的持续稳定和高质量发展奠定坚实基础。

（作者单位：江苏省苏豪控股集团有限公司）