公立医院运营管理流程优化研究

【摘 要】 随着医保支付制度改革的不断深入以及公立医院经济规模的不断扩大，公立医院在日常运营中面临的内外部挑战越来越多。充分整合业财资源、全面提高运行效率成为摆在每一位公立医院管理者面前的现实问题。文章以某省三甲公立医院HRP建设为切入点，阐述了该公立医院运用信息化技术整合内部资源、重塑业务流程，实现由基础作业管理到内控治理运营体系闭环管理全过程的实施情况，并进一步总结经验做法及取得的成效，为公立医院运营管理提供了有价值的参考，助力公立医院深化改革，提升效益。

【关键词】 公立医院； 运营管理； 资源整合； 流程优化

【中图分类号】 F234.3；R197 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）22-0031-06

党的二十届三中全会作出“深化医疗卫生体制改革”的重大决定。当前，各级公立医院，尤其是三级公立医院普遍建立了预算、成本、资产、绩效等各项管理制度，并相应建设了各类信息系统，但不同系统之间较为分散，没有形成完整的闭合回路，信息孤岛问题比较突出，整体运营流程仍然存在管理幅度较小、整体管理缺失、组织架构过多等问题，不利于改革的深入进行。

一是以院区为核算单元的运营流程不能适应集团化管理需要。随着公立医院规模不断扩大，很多医院形成了“一院多区”的集团化发展模式，要实现医疗集团的有效管理，必然要有与之配套的集团化运作模式将集团内各成员的预算管理、成本控制、绩效考评等业务工作紧密合并在一起。目前，大多数医院的业务管理架构及相应的技术架构都是基于一个院区进行设计的，很难满足集团化运作需求，必须进行升级或重塑。

二是以行业为核算框架的管理流程无法满足医院发展需求。从内部层面来看，随着人口红利及粗放式医疗需求的结束，医院的运营重点已经由增加设备和上马高新项目为主的规模扩张向以控制成本、提高效率和质量的质量效益转变。公立医院运营管理是业务活动和经济活动的共同体，实现运营管理的高效转变，必然要将业务流程与预算成本绩效等财务管理深度融合，形成合力，转化创造更多价值，进而助力公立医院高质量发展。目前来看，大多数公立医院业务系统和管理系统仍然相互独立，处于“单打独斗”阶段，尚未形成“全院一盘棋”的局面，很难有效满足医院运营管理需要。从外部层面来看，随着医疗改革的进一步深入，城镇职工医保、城乡居民医保、城镇居民医保为主体的基本医保制度已经覆盖95%以上的城乡居民，成为医院收入的主要来源，“按人头付费”“按总额付费”和“按疾病诊断相关组（DRGs）付费”等预付制、混合型支付方式已成为深化医改的主要手段。这些变革，将迫使医院改变以往粗放的管理模式，转而通过控制成本、科学投入、提供优质医疗资源等方式来保持健康可持续发展。实现上述管理模式的转变，其实就是提升向内部要效益的能力，而该项能力的提高，必然要依赖信息化手段，通过海量且有效的数据，发现和去除在运营管理中存在的习惯性的、个性化的管理行为，并对照各项数据科学建立规范化、标准化的管理程序。当前，各级公立医院信息系统孤岛化现象严重，医院整体运行数据难以监控、统计，很大程度上制约了医院运营的改革与发展。

三是以科室为核算主体的管理模块无法满足政府决策需要。医改以来，为提升施政精准性和科学性，对公立医院运营指标需求量及精确度要求越来越高。满足政府需要的前提在于及时获取海量数据、确保各类数据真实有效，而实现该目标的关键是建立健全各业务管理信息系统，并确保各系统数据互联互通。目前，很多医院在信息化建设方面仍然处于“重业务、轻管理”阶段，管理领域信息化建设水平较低，各项数据抓取能力较弱，且不同系统中同一数据互相矛盾，无法达到政府需要的标准。

为此，本文以某省三甲公立医院为案例，从实际工作出发9d460a187727efffad64dcf00513ba63635ad11fcdcfa29a163241c585bae2ab，探索研究上述问题的解决方法，希望为公立医院整合信息资源、优化管理流程提10190a117fe293056415ee8e88e34519d700c613dda9a556c628ad819b16ff1d供有价值的参考。

一、某省三甲公立医院运营流程中存在的主要问题

（一）人力资源管理层面

医院人事档案管理仍然主要依靠纸质资料，信息更新较慢，同时多项人力管理系统相互独立，人员统计口径不一，很大程度上降低了日常工作效率。现有人力资源管理系统只能简单反映人员基本情况，没有体现培养、评价、科研、进修等动态信息，缺乏全过程管理，难以实现对人力资源的高效利用。

（二）财务管理层面

财务管理各模块不能形成有效的数据衔接，财务系统与业务系统没有互联互通，导致会计凭证无法自动生成、报表数据相互矛盾、成本核算收支不匹配、材料以领代销频发、预算与控制无法有效衔接、资产价值管理与实物管理脱节等问题，制约了医院整体管理水平的提升。

（三）物流管理层面

物流管理部门使用的系统普遍不支持科室库房管理，二级库管理还需要手工处理。业务流程管理不完整，采购过程管理、采购申请、采购计划、采购订单、供应商管理等依然需要手工处理；内控功能缺乏，无法满足供应商资质管理、资质校验、效期预警、订单跟踪（出库跟踪入库）、库存预警等实际工作需求。现有系统在物资编码、档案信息管理方面设计过于简单，不支持条码管理，没有做到一物一码，不能有效弥补HIS计费不支持出库、不支持收费材料稽核的漏洞，难以满足后续管理要求。

（四）资产管理层面

一般资产管理系统不支持条形码管理，导致资产盘点消耗大量人力且很难保持精准；在功能上缺乏资产采购、使用、转移、维修、报废的全过程闭环管理，极易出现设备采购缺乏可行性论证、各科室设备配置不均衡、设备使用及管理责权不匹配等问题，无法满足医院对资产精准投入、科学高效管理的运营需求。

二、以问题为导向的运营管理流程优化实践

（一）设计思路

良好的运营管理是医疗服务能力全面提升的基础和保证。为提高医院内部资源配置使用效率效益，推动医院高质量发展，某省三甲公立医院以运营管理中发现的问题为导向，以整合现有信息资源、优化业务管理流程为中心，以信息化技术为工具，旨在通过构建人、财、物、信息资源管理为一体的运营管理信息平台，助推医院运营管理模式创新，协助理清家底、规范流程、堵塞管理漏洞、控制医疗运行成本、提升经营绩效，将“优质、高效、低耗”的办院指导方针落到实处，帮助科室实现从“能大则大，能超则超”到“节约才能挣钱”的思想转变，达到外延规模增长和内在效益提升并举的目的，并进一步将管理打造为医院核心竞争能力，实现管理科学化、规范化、精细化，推动医院可持续健康发展。

（二）具体做法

借助HRP工具，搭建起“以预算为主线，财务核算、成本核算为核心，绩效考核为杠杆”的运营管理模式，通过有效整合人、财、物的信息化资源，倒逼业务运营流程再造，查缺补漏，全面提升医院运营效率，助推医院管理由粗放式向精细化转变，如图1所示。

1.建设多院区间互联共享的信息化平台，实现信息共享、业务协同

一是依托区域网络，实现数据实时采集和安全共享。通过搭建局域网的方式，将流程审批、数据登记等工作网络化，流程化，保证院内数据的有效收集、实时存储、充分共享。同时，借助集团化管理功能，打破多院区之间的信息壁垒，实现各院区数据的高效流通。多院区管理模式下通过系统自定义设置管理权限，在保障各项信息安全的基础上，既可实现各院区数据独立管理，也可以确保各院区之间数据互联互通。

二是确保数据标准化，保证各项运营分析科学有效。《礼记·中庸》提出：“车同轨、书同文、行同伦。”只有建立统一规范的标准，才能客观上促进各项措施的融合和统一，也才能切实推动各项工作取得实质性的进展。数据标准化是多院区统一管理的关键，为此，医院在全院层面进行了数据统一定义，制定了统一的数据字典，保证不同应用系统中数据的唯一性，确保相关联业务系统中同一数据规则一致，全面提升了院内数据的准确性和真实性，打通了院内各信息之间的壁垒，确保同维度数据具有可比性，为医院开展经营管理分析奠定了坚实的基础。

三是坚持统筹兼顾，确保各项工作协调同步开展。在“一院多区”模式下，不同院区之间组织结构的差异化对软件体系架构设计提出了挑战，而软件体系结构的设计又会对硬件体系架构设计产生重大影响。因此，在各种体系架构设计前期，既要充分考虑医院组织结构因素，还要在遵循可用性、先进性、可靠性、安全性、兼容性、扩展性和易维护性七大原则的基础上，密切关注网络、安全、主机架构设计、数据库架构设计、存储架构设计、容灾备份体系建设六个方面，推动平台高质量建设，确保最终建设结果切实满足实际管理需求。

2.建立健全财务一体化管理体系，助力医院实现精细化管理

一是实现账务智能处理。将资产、负债、收支等业务类别与会计科目进行细分对应，按不同颗粒度进行关联并嵌入各个业务环节，既实现了多院区财务统一核算、分院区收支辅助核算的智能账务处理，解放了人力资源，又满足了《政府会计制度》关于“政府预算会计和财务会计适度分离又相互衔接的核算模式”的相关要求。

二是实现预算一体化管理。以各项经济活动流程为主线，将财政及非财政资金全部纳入管理范围，构建了囊括计划、组织、实施、控制和评价等各管理环节的全面预算管理一体化线上系统，实现了对经济活动各环节的有效管控，在硬化预算约束机制的同时，保障各项经济行为科学、安全、可控。

三是实现业财融合管理。打通财务管理及其他业务管理系统模块，实现与医院现有信息系统（HIS）之间的完全整合，保证各系统数据的一致性。集成各系统功能，实现关联业务系统之间的协同运作，例如物流系统所产生的数据可以及时传递给财务系统，并自动生成会计凭证，在全面提升财务工作效率的同时，更好地保障了数据及时性、真实性和可靠性。同时，将医院前端业务系统到后端运营管理系统的信息进行了整合、共享，通过全面预算、成本核算、会计核算等工具，实现了对业务活动“事前、事中、事后”的全链条式有效控制，进一步强化了对资金、资产的管控力度，提升了财务监管能力，为实现财务管理向经济管理再向运营管理的转变迈出了坚实的一步。

3.构建以资金管理为主线的管控体系，助力提升医院运营效率

一是通过建设HRP运营管理平台，实现了预算管理与业务系统、资源管理系统与财务系统的数据互联互通，确保各项数据自动生成、自动核对，提升财务工作的及时性和可靠性。

二是将HRP运营管理系统与HIS系统对接，实现了分院区业务收支单独核算，满足多院区医院的扁平化管理需求。

三是实现日常业务的线上报销、预算自动调整、预算执行预警等功能，强化运营成本控制，全面提升财务服务能力。

四是以项目库建设为基础，将预算模块与总账、应付、采购，报销关联控制，由事后财务控制变为结合业务流程的预算执行控制，实现预算绩效全过程闭环管理。

4.优化完善医院人力资源管理体系，为医院高质量发展提供有力支持

一方面，根据医院的战略发展规划，借助信息化手段协助医院人事部门搭建科室人才梯队信息库，并对科室命名、人员组织机构、层级关系、岗位、职称、职级等信息进行梳理和规范，形成统一的人员信息主数据及编码规则，确保人力资源及相应的经费管理科学、高效。另一方面，重新优化了考勤管理系统，并针对性地修订了考勤管理制度，确保各项管理举措实时有效，全面提升医院人力资源管理效率。

5.搭建全过程管理的资产信息系统，提升资源使用效率效益

协助设备管理部门构建了以预算管理为导向的 “预算—申请—购置—登记—变动—维护—盘点—处置”的全生命周期动态管理系统，将资产折旧、维修等财务信息与财务成本核算系统紧密集成，并嵌入按照资产实际使用部门拆分计算资产折旧的功能，切实提高成本管理质量和管理水平。根据医疗设备的价值分类制定了采购制度与流程，借助信息化技术完善了采购与维修管控。设备办理入库的同时进行赋码、贴标，并与手机端APP设备台账连接，实现了实时查询资产信息与线上报修维护功能，为医疗设备的使用效率分析及设备采购预算的编制提供了有力的支撑。

6.完善全流程管理的物流信息系统，提高医院精细化管控能力

一是在总体设计上，结合“一院多区”管理需要，搭建了物资管理主院区一体化集中管理的组织架构，实现了科室申请—采购计划—采购订单—验收入库—领用出库—应付确认—成本核算的全过程闭环管理。在此基础上，结合各院区学科专业不同、物资需求种类和数量不同的实际情况，对各分院区物资使用采取了“大统一、小分类”的管理模式。信息化系统中，在总院区设置一级库房，实现对各院区库存情况的实时监控，有效降低了医院库存水平，助力医院投资结构更趋合理。

二是在业务流程管理上，建立了包括合同管理、采购计划、采购订单、采购入库、出库、盘点、二级库管理等内容完整的物流业务操作流程，实现了高值耗材条形码全过程跟踪管理，为追踪材料使用及处理医疗纠纷提供了准确可靠的信息依据。同时增加了方便灵活的HIS医嘱接口功能，确保收费物资的收入支出实现配对，全面提升了成本效益比较分析水平，并以加强卫生材料消耗管理为切入点，完善了现有的二级库管理模式，实现了物资的多库房分类管理，以及相同物资的多级库房管理。另外，建立了医院物资“实耗实销”管理模式，在原有功能基础上，新增库存预警、保质期预警等功能，确保物资供应平稳、质量可靠。

三是集成物流管理系统与会计核算系统各项功能，一方面可以实时准确获取物资管理相关数据，确保了账实相符，为保障医院科学决策提供了有用的数据参考；另一方面通过条形码、移动条码枪、PDA、短信平台、邮件系统等技术工具，提升了对各科室库存物资的管理水平，并强化内控管理，避免“跑冒滴漏”。同时，通过信息互联互通，可以更好地实现对供应商“三证”的管理，确保采购物资保质保量，经济活动依法合规。

7.改善单位成本核算管理与控制，全面提升医院运营管理水平

一是完成了成本核算体系的优化升级，实现了每一笔收支业务都能在财务系统中按照科室分类细化归集，真正实现数据同源，为实现科室成本、项目成本、DRG成本的一体化无缝衔接奠定了基础，也积极促进了成本管理诊断、核算方案设计、成本核算数据治理等工作质量的提升。

二是通过信息系统，可以更细化、精准地按照管理职能类、后勤保障类、辅助医疗类、直接医疗类等科室职能设定，对各级分摊的成本进行测算，进而更加有效地把握成本变动规律，提高成本管控水平。

8.组建预算绩效闭环管理体系，保障各项目设立科学有效

建立项目库系统，对所有的入库项目设定预期目标参数。在项目实施过程中，根据绩效目标参数完成情况，定期、自动开展绩效目标分析，保障项目执行高效安全。项目结束后，利用系统对项目决策、管理、产出、效益等多维度信息进行综合考评，并将考评结果作为今后资源配置、经费投入的重要依据，构建花钱必问效、无效必追责的闭环管理体系，促进医疗服务等业务工作的高效完成。

三、运营管理流程优化的实施成效

通过上述一系列工作，某省三甲公立医院财务管理分析诊断能力进一步提升，整体运营管理流程进一步细化，逐步搭建起组织保障健全、运营职责明晰、资源配置科学、业务流程高效、数据集成整合、业财深度融合的运营管理体系，取得了较大成效。

（一）构建了医院管理新文化

利用信息技术对流程进行了优化重组，并通过各项流程让医院广大职工逐步接受预算管理理念，在全院范围内形成“无预算不支出，无预算不采买”的共识。通过信息网络，更好地实现了全面预算的制度化和透明化，间接改变了旧的管理制度和管理方法，推动医院向以一体化管理、计划管理、精细管理、控制管理、智能管理为主要特征的现代管理模式转变。信息资源的共享和互联互通，在整体层面上，推动了医院由分散管理向一体化管理转变、由粗放管理向精细化管理转变；在业务层面上，实现了各项信息的可视化，工作流程的标准化，推动医疗服务由经验主义向数据主义转变；在财务层面上，推动了财务职能由单纯的会计核算向综合管理转变、由事后控制向全程控制转变。

（二）提升了资源使用效益

一是整合信息资源，优化工作流程后，日常管理中心更利于贯彻以战略目标为导向的工作方针，进而科学开展资源配置、资源监控等工作，真正用好、管好各项有限的医疗资源；二是预算系统的建立，确保了全方位、无死角预算编制的可能，确保了从预算执行到会计核算全过程监控的可能，确保了各类汇总、明细报表和各类实时执行统计表及时、准确统计的可能，切实增强了医院内部控制能力，以有效防范经济风险，全面提升医院管理水平和经营效率。同时，通过项目库系统的建立，也便于将医院战略目标和工作任务细化、量化分解，对提升日常工作效率、衡量业务工作水平起到了建设性的积极作用。

（三）促进了业财深度融合

各项业财信息系统整合后，实现了医院前端业务系统到后端运营管理系统的信息整合及医院基础数据、管理数据和业务数据之间的共享，能够有效控制数据质量和口径，极大地提升了管理效能，节约了人力成本。以财务核算工作为例，通过开展上述各项工作，95%的收入、物资、资产、人力等相关业务凭证可以实现自动生成，财务凭证核算时间缩短了90%（见图3）。

（四）提升了财务管理水平

将医院物流、人流、信息流、资金流等信息整合到信息平台后，结合预算管理、成本管理、三级公立医院绩效考核指标、政府采购、经济合同、物价管理、医保结算、医疗业务质量控制等系统模块，在全院范围内构建了横向到边、纵向到底的网格式财务管理体系，落实了国家卫健委提出的“规范管理、提质增效、强化监管”要求，极大地提升了医院整体运营管理水平，为建立科学、高效、精细的经济运行管理模式奠定了坚实的基础。

（五）加强了费用管控能力

将费用、挂账、付款等业务通过信息化手段植入预算、申请、报销等工作流程，通过系统对费用申请单、借款单和报销单三个环节自动进行预算检查和控制，实现了财务事前、事中、事后全方位管控目标，全面提升了财务部门风险管控能力。

（六）实现了资产周期管理

构建了以预算管理为导向的资产采购、入库、使用、处置的全生命周期管理体系，提升资产管理效率，满足了多院区扁平化管理需求（见图4）。

（七）提升了财务服务水平

一方面，通过网上报销Portal应用、Portal录入、审批单据及查询，实现报销工作网络化，所有报销事项的审核签字流程通过网上实现，并支持预算控制，可由借款单、报销单生成付款单，改善了以往职工报销需要往返不同工作场合、找不同负责人进行签审的困境，全面提升了财务服务质量。同时，一体化系统可以更快速、便捷地实现各种费用的分类查询和统计，以及借款到期预警，极大地提升了财务工作效能，降低了财务工作风险。另一方面，建立综合运营管理一体化系统后，由于加强了耗材库存管理，大大减少了耗材的积压和浪费，减少了库存及流动资金占用，从而降低了医院成本，提升了医院资源使用效率。

（八）强化了内部控制能力

在梳理业务活动的内控风险及关键环节的基础上，发现内控及经济运行管理中存在的短板弱项，进而将相关管控要求植入信息化系统，进一步完善了分事行权、分岗设权、分级授权的管理体系，全面强化了医院内部管控能力，有效降低了运营管理风险。通过信息化建设不但可以改变传统的、低效率的手工作业，而且可以有效地对原有管理模式改革重组、流程优化和再造，在医院各个院区、各个科室中创建“制度统一、分工均衡、责任明确、联系加强、效率提高”的良好工作氛围，促进医院整体运营进入良性循环状态。

（九）优化了人员配置

通过建立人力资源管理系统，助力医院准确记录并掌握员工动态，突破传统的单一人事管理模式，变简单的人事管理为人力资源管理，充分将人力资源这一最有价值的资源开发好、利用好，为医院发展提供优质动力。同时，通过系统对管理流程、考核制度、人才培养等工作内容实行精确分类、动态调整，实现人力资源的精准化管理，既便于人事部门针对性出台人员管理措施，又可以进一步方便医院对内部人员优化配置，全面提升人员使用效能（见图5）。

四、结语

本文基于实际案例，通过某省三甲公立医院管理运营中存在问题及解决对策的分析，得出以下结论：优化医院管理效率和水平，需要准确、高效和及时的数据支撑。因此，强化信息化建设、打通现有数据服务平台、建立综合性信息化管理系统是当前医院急需解决的现实问题。借助HRP系统，医院可以实现内部之间的信息共享，进而加强数据集成和分析能力，有效分配和利用各类自身资源，最终全面提升精细化管理水平。